Fundado en 1897 como una iniciativa del entonces Príncipe de Gales para recolectar y distribuir fondos en apoyo de los hospitales de beneficencia de Londres, The King’s Fund se encargó también en sus orígenes de que las aportaciones realizadas llegaran realmente a los hospitales que lo necesitaban, contribuyendo a mejorar los recursos sanitarios inicialmente destinados a las personas pobres de la ciudad.
En la actualidad el objetivo de The King’s Fund a través de sus actividades es influir en todos los niveles del NHS -desde los responsables políticos nacionales al personal de primera línea- en la mejora de la atención tanto en los hospitales como en la comunidad. Su trabajo mediante la elaboración de importantes estudios e informes, consultoría, desarrollo de seminarios de formación, auditoría, evaluación, etc. está encaminado básicamente a estudiar y comprender la manera de mejorar el sistema sanitario británico, una idea que contribuye y ayuda a dar forma a las políticas, transformar los servicios y lograr cambios en la forma de trabajar. La mayoría de estos excelentes estudios e informes se encuentran disponibles en su página Web y sus lecciones y enseñanzas siempre son provechosas y de interés en otras latitudes…
A finales de mayo de 2011 Andrew Lansley, Secretario de Estado de Sanidad del Reino Unido, presentó el Informe final (The future of leadership and management in the NHS. No more heroes), de la Comisión constituida en septiembre de 2010 (Commission on Leadership and Management in the NHS) con el fin de elaborar un informe sobre el estado de la gestión y el liderazgo en el NHS.
Sus objetivos iniciales eran los siguientes:
La Comisión comenzó sus trabajos en un momento difícil, en que el NHS estaba entrando en un período de desafíos económico-financieros y sobre la calidad sin precedentes. La escala de estos desafíos venía agravada por los planes radicales de la coalición de gobierno conservador para la reforma del NHS, anunciada en julio de 2010, poco después de su llegada al poder: Equity and excellence: Liberating the NHS. Estaba condicionada también por el trasfondo de la campaña previa para las elecciones generales, en la que los políticos de todos los partidos criticaron el aumento en el número de gerentes que trabajaban en el NHS y el porcentaje del presupuesto dedicado a la gestión.
· Ofrecer una visión sobre la situación actual de la gestión y el liderazgo en el NHS.
· Determinar la naturaleza y el tipo de gestión y liderazgo que se requieren para cumplir con la calidad y los retos financieros a los que se enfrenta el sistema sanitario.
· Recomendar las medidas necesarias para fortalecer y desarrollar la gestión y el liderazgo en el NHS.
La Comisión comenzó sus trabajos en un momento difícil, en que el NHS estaba entrando en un período de desafíos económico-financieros y sobre la calidad sin precedentes. La escala de estos desafíos venía agravada por los planes radicales de la coalición de gobierno conservador para la reforma del NHS, anunciada en julio de 2010, poco después de su llegada al poder: Equity and excellence: Liberating the NHS. Estaba condicionada también por el trasfondo de la campaña previa para las elecciones generales, en la que los políticos de todos los partidos criticaron el aumento en el número de gerentes que trabajaban en el NHS y el porcentaje del presupuesto dedicado a la gestión.
Presidida por el profesor Chris Ham, Director Ejecutivo del King’s Fund, la Comisión, ha desarrollado su trabajo en un tiempo record de 9 meses. En este tiempo se constituyeron varias subcomisiones formadas por personas y organizaciones con interés en la gestión y el liderazgo, con varios trabajos de expertos en este campo (disponibles también en:
y la organización de una serie de seminarios dirigidos por líderes reconocidos en la atención sanitaria.
Resumen de las recomendaciones
En una época de enormes y profundos cambios en el seno del NHS, (véase el post de 24 de junio de Miguel Ángel Mañez El NHS hace aguas), la Comisión considera que los líderes y los gerentes tienen un papel crucial que desempeñar. El NHS solo será capaz de superar los desafíos financieros y de calidad a los que se enfrenta si la contribución de sus gestores es reconocida y valorada. Es esencial también que el número de directores y gerentes existentes en el NHS, así como los gastos de gestión, se basen en una evaluación exhaustiva de las necesidades sanitarias y no en objetivos arbitrarios, apoyando la inversión en el desarrollo directivo a todos los niveles.
La principal conclusión es que una organización tan grande y compleja como el NHS (a todos los efectos vale decir aquí el SNS) no puede funcionar sin un liderazgo y una gestión de alta calidad. Esto sólo sucederá a través de un compromiso de tiempo y recursos y la voluntad de valorar el papel de los directivos y gestores, independientemente de su origen.
Las recomendaciones más importantes de la Comisión, a tener en cuenta, son las siguientes:
· Es importante, ahora más que nunca, promover el valor de los buenos gerentes y líderes del NHS. El desprestigio de los directivos y del papel que desempeñan en facilitar una atención sanitaria de alta calidad será perjudicial para el NHS y para la atención de los pacientes, a corto y largo plazo.
El plan actual de la coalición de gobierno para reducir los costes de administración en un 33 por ciento y el número de puestos de gestión en un 45 por ciento debe ser revisado (se refiere al documento antes citado Liberating the NHS). No hay pruebas convincentes de que el NHS esté “sobregestionado”, y en cambio existen numerosos indicios de que puede estar “infragestionado”.
· El servicio sanitario necesita un enfoque nacional sobre liderazgo y desarrollo de la gestión, lo que potencialmente podría realizarse desde un centro nacional de liderazgo del NHS que debería basarse en las buenas prácticas existentes en los sectores público y privado. Dicho centro podría desempeñar un papel importante para facilitar esa función contando con los recursos necesarios para apoyar la inversión en desarrollo del liderazgo de importancia nacional. También podría ayudar en la acreditación y orientar el desarrollo de programas, apoyando su evaluación, incluyendo el retorno de la inversión a partir del desarrollo del liderazgo y la gestión.
· El desarrollo del liderazgo tiene que extenderse desde la sala de juntas hasta la sala del hospital (‘from board to ward’). Una de las mayores debilidades del NHS ha sido su incapacidad para implicar a los clínicos –en particular a los médicos, pero no sólo a ellos- de una forma continuada en la gestión y el liderazgo. Tanto las personas dentro del servicio sanitario, como sus proveedores, deben recibir la capacidad y la confianza para enfrentarse a las malas prácticas. La gestión y el liderazgo deben ser compartidos entre los gestores y los clínicos y ser igualmente valorados por ambos.
· Es necesario reconocer que el tipo de liderazgo que requiere el NHS ha cambiado. El viejo modelo de liderazgo «heroico» de los individuos tiene que adaptarse para convertirse en otro que comprenda otros modelos, como el de “liderazgo compartido”, tanto dentro de las instituciones del NHS como a través de otras muchas organizaciones con las que el NHS tiene que colaborar para conseguir sus objetivos. Para ello se requiere poner el foco sobre el desarrollo de la organización y sus equipos, no solo sobre los individuos; sobre el liderazgo a través de los distintos sistemas de atención y no solo sobre las instituciones, y en los seguidores tanto como en el liderazgo.
· Algunos debates recientes sobre la gestión y los costes se han traducido en la pérdida de líderes experimentados en un momento en que el NHS se enfrenta a los mayores retos financieros y de calidad de su historia. Es imperativo por ello que se adopten medidas con urgencia para retener a los líderes necesarios para que el NHS esté a la altura de estos retos, invirtiendo en la gente y el talento que se requiere en el futuro.
La Comisión viene a concluir que la gestión y el liderazgo de alta calidad en todos los niveles es un requisito previo para que el NHS ofrezca la más alta calidad posible en la atención a los pacientes, y el mejor acuerdo posible para los contribuyentes.
A la vista del documento cabe señalar que algunas de las consideraciones referidas a la profesionalización de la función directiva y de la gestión son sin duda muy pertinentes y de aplicación en nuestro difícil y complicado contexto sanitario actual…
Para nuestro ámbito véanse también al respecto las aportaciones de Joan Carles March (Sanidad “enferma” de política: Preguntas para una profesionalización de la gestión sanitaria) y de Miguel Ángel Mañez (Ideas claras en tiempos convulsos), en las que se apuntaban “algunas ideas que los (futuros) políticos sanitarios no deberían olvidar”.
En fin, como diría Miguel Ángel Aguilar, veremos…
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