Salud, reforma laboral y pastorales

          Piquetes sindicales a las puertas del hospital Gregorio Marañón de Madrid. DOMINIQUE FAGET (AFP)

Algunas reflexiones al día siguiente de una huelga general

Hace unas semanas hablábamos en otra entrada del blog de cierto clérigo cuyas manifestaciones acerca de la función pública habían generado alguna polémica.

Por razones bien distintas, aunque también hayan sido objeto de controversia y atención en los medios, hablamos hoy de otro prelado, monseñor Antonio Algora, obispo de Ciudad Real, a propósito de dos cartas pastorales difundidas en su diócesis, en las que se refiere a la reforma laboral aprobada por el Gobierno.

Aunque recomendamos su lectura íntegra, merece la pena destacar algún párrafo significativo de ambas:

4 de marzo 2012. La reforma laboral, ¿y ya está?

“Hemos de reflexionar, pues, sobre la situación que va a seguir creando la Reforma Laboral publicada por el Gobierno, pero sí podemos adelantar que es injusto que, con todo ello, el peso de la Crisis esté cayendo sobre los hombros de los trabajadores”.

18 de marzo 2012. A vueltas con la reforma laboral

“…de lo que sí estamos en condiciones de juzgar es de la bondad o maldad de una Ley que rebaja claramente los derechos de los trabajadores respecto a situaciones anteriores, y lo peor es que llevamos muchos años ya de nuestra democracia donde siempre los perdedores en el concierto social, repito, siempre, son los mismos y siempre los más débiles”.

Como era lógico, las reacciones –en uno u otro sentido, es decir, a favor o en contra- no se han hecho esperar. Pueden verse dos ejemplos en El digital de Castilla-La Mancha, del día 27 de marzo,  y en el ABC-Ciudad Real del día 28 de marzo.

Porque parece evidente que hay otras opciones, como escribe Fernando Vallespín (El País, 30-3-2012): “Liderar no equivale a laminar el disenso en nombre de medidas que se presentan como dogmas infalibles. Debería ser más bien la condensación activa del mínimo común denominador de los intereses del país”.

Precisamente en un momento en que “todas nuestras contradicciones económicas se han agudizado hasta el punto de colocarnos bajo los temibles focos del análisis económico internacional. Un país tan endeudado y bajo políticas tan descaradamente contractivas no tiene más horizonte que la recesión, el aumento del desempleo y el aplazamiento ‘sine die’ del crecimiento económico”.

Pero es que, además, lo que está en juego no son solo cuestiones económicas, sino también sociales y sanitarias, cabe decir el propio modelo de sociedad. Tal vez algunos crean todavía que el desempleo, la inestabilidad laboral, el tipo o las condiciones de trabajo no tienen relación con el estado de salud y, por tanto, con la morbilidad, la mortalidad o la calidad de vida…

Con respecto al entorno laboral, al menos desde que Bernardino Ramazzini, considerado el fundador de la medicina del trabajo, publicara su De Morbis Artificum Diatriba, en 1710, sabemos de la importancia de estos aspectos sobre la salud individual de las personas.

Y hace ya mucho tiempo que se conocen suficientemente los determinantes sociales de la salud (y la enfermedad), que la OMS define como “las circunstancias en que las personas nacen, crecen, viven, trabajan y envejecen, incluido el sistema de salud. Esas circunstancias son el resultado de la distribución del dinero, el poder y los recursos a nivel mundial, nacional y local, que depende a su vez de las políticas adoptadas”. En una entrada del 22 de octubre sobre salud pública destacábamos un buen número de documentos al respecto.

Recoge Rafa Cofiño en su blog Salud comunitaria un conmovedor texto de Patricia Escartín Lasierra, médica de familia y comunitaria en Aragón, (¿Por qué hacemos huelga? Por su salud), del que merece la pena transcribir algunas líneas:

“Sí que le voy a hablar [se refiere a una paciente] de la precariedad laboral y de cómo influye en la salud. De cómo su hijo, parado de larga duración, tiene un riesgo de mortalidad un 20% superior que cualquier trabajador, independientemente de los ingresos que perciba y además también tiene más probabilidades de tener una enfermedad cardiovascular, una enfermedad infecciosa, un tumor o una depresión; pero eso usted ya lo sabe, porque viene a por sus recetas mientras él hace entrevistas y cursos del INAEM. También le contaré cómo en los trabajos temporales aumentan casi tres veces los accidentes mortales y no mortales con respecto a los contratos indefinidos; pero eso usted también lo sabe, porque su otro hijo, el que trabaja ahora en la cadena de montaje, casi se mata un día en la anterior empresa para la que trabajó. Como también sabe, porque la ve, que su nuera tiene cada día peor cara y ya me dice que “esto de los turnos la está matando, que me tengo que encargar yo de los críos, con lo que me duelen las rodillas, que ya sabe que no puedo andar”. Y yo asiento y le pregunto entonces si no cree que la reforma laboral no va a hacer sino empeorar esta situación: más contratos basura, más despidos y más baratos…”

Así las cosas, y empleando también unas palabras del artículo de la doctora Escarpín, uno no puede sino “ser consecuente y no aceptar que se siga atentando contra la salud de las personas en forma de recortes y reformas laborales que poco tienen que ver con el bienestar de la ciudadanía”.

Evidentemente, las cosas no están bien...

Recortes sanitarios y “paremiología”

El Presidente Obama lee una pregunta en Internet sobre la Reforma Sanitaria en EEUU. REUTERS (27-03-2009)

Hace unas semanas, el suplemento literario Babelia del periódico El País incluía una extensa entrevista y un amplio reportaje sobre la figura y la obra de Erri de Luca.

En un momento de la entrevista el escritor italiano cuenta una vieja historia yidish:

“Un viejo sabio es invitado a Varsovia. Aunque es famoso, nadie lo conoce físicamente. Después de caminar horas y horas se sube a un tren. Va desaliñado y la gente lo trata mal. Cuando lo reconocen en la sinagoga, aquellos que lo insultaron le piden perdón. Él responde que los perdonaría gustosamente, pero que no puede hacer nada porque al que deberían pedirle excusas es al del tren”.

Erri de Luca añade como explicación: “La injusticia que cometes no se puede reparar, pero cada vez que no vuelves a cometerla has pedido excusas al del tren…”

No sé por qué, pero cuando leí la historia me vino a la cabeza el maltrato reiterado, las agresiones, los “insultos” y la cantidad de “ofensas” que de un tiempo a esta parte se le vienen haciendo a nuestro SNS a cuenta de las medidas que se están adoptando, (privatizaciones, tasas, “repagos”, ajustes, racionamiento o recortes indiscriminados), en su mayor parte inexplicados -y por tanto injustificados-, que se están llevando a cabo por doquier… Alguna de estas medidas es calificada como un auténtico atropello y un torpedo en la línea de flotación del SNS.

Porque, como señalaban también recientemente Benach J, et al. (El copago sanitario y la desigualdad: ciencia y política. Gac Sanit. 2012;26:80-2. vol.26 núm 01) éste “…no es un asunto “técnico” que podamos entender solamente con la mejor evidencia científica disponible, sino que también es imprescindible valorar las estrategias y los intereses políticos que lo sustentan”. (...) 

“La atención sanitaria no debe ser un proceso comercial sino un bien común, organizado según el principio de cobertura sanitaria universal con independencia del nivel socioeconómico de la población, tal y como reconoce nuestra Constitución. La atención sanitaria pública, equitativa, de calidad y con un alto nivel de prestaciones, debe ser un derecho ciudadano y no un privilegio que sólo pueda pagar una parte de la población llamada «clientes». Para ello, deben disponerse en los presupuestos las partidas suficientes, con un sistema fiscal mucho más redistributivo que el actual. La tendencia a ir hacia un sistema sanitario público progresivamente más mercantilizado y privatizado responde cada vez menos a las necesidades de toda la población, y cada vez más a los intereses privados y a una ideología neoliberal que el «co-repago» contribuye a reforzar”.

El modelo de atención sanitaria es un tema de indudable interés general que, al mismo tiempo, es también objeto de intereses particulares, un tema controvertido, discutible, necesariamente sometido a escrutinio y sobre el que debe existir más transparencia, participación, debate público, contraste de opiniones y decisiones bien fundadas, en la medida en que pueden afectar a la cohesión social  y al propio modelo de sociedad.

Cuando las cosas no se explican, o se explican mal, tergiversando o manipulando de manera intencionada las palabras (o los datos), se incurre en un “lenguaje de madera”, supuestamente técnico, preñado de circunloquios, eufemismos y anfibologías cuya finalidad no es informar o comunicar, sino transmitir un mensaje deliberadamente ambiguo o con múltiples significados, que deja siempre una puerta abierta a una interpretación distinta llegado el caso. El lenguaje económico-político para abordar cuestiones sanitarias, que se pretende aséptico, científico y neutral, se ha convertido en esta época en uno de los ejemplos más representativos de semejante práctica.

Y es que, con demasiada frecuencia, como dice un personaje de la última novela de Fred Vargas: “De tanto alejarse de las palabras, las teorías más puras degeneran en bulos […]. Entre aproximación e inexactitud, la verdad va disolviéndose dando paso al oscurantismo”. (El ejército furioso. Ed. Siruela. Madrid, 2011).

Algunas noticias alertan de que, en el punto en que nos encontramos en el ámbito social y sanitario, convendría tener mucho cuidado (con la excusa de salvar y "garantizar" el sistema o las prestaciones) para “no tirar al niño con el agua de bañarlo”, como dice el antiguo proverbio alemán, muy utilizado también en el mundo anglosajón: “(Don't) throw the baby out with the bathwater”.

Porque, si así fuera, y tuviéramos que rescatar al niño, ¿podríamos hacerlo?, ¿en qué condiciones se encontraría?, ¿quién (nos) pedirá después perdón y excusas? ¿Dónde estarán entonces los responsables del desaguisado?

Pues en esas estamos...

Grabado: «Das kindt mit dem bad vß schittē» en Thomas Murner Narrenbeschwörung, 1512

Recordando (algunas) tareas directivas (II)

                                                                                               Foto: Morgan tyree. (2004) en Flickr mdt1960



Una organización nunca podrá ser mejor que las personas que la componen.

Fernando Rojas

Saber lo que es correcto y no hacerlo es la peor cobardía.

Confucio

Por la misma época en la que Henry Fayol y F. W. Taylor sentaban las bases de la "administración científica" y de la "escuela clásica de la administración", la norteamericana Mary Parker Follett, una de las precursoras más importantes de la denominada “escuela de las relaciones humanas” del pensamiento administrativo, sugería también que las organizaciones funcionan bajo el principio del poder "con", y no del poder "sobre", defendiendo el principio de integración y de "compartir el poder". A pesar de ser una figura bastante desconocida y olvidada, algo a lo que seguramente no resulta ajeno su condición de mujer, sus ideas sobre la negociación, el poder y la participación de los empleados, influyeron en el desarrollo posterior de los estudios organizacionales.

Llegados a este punto podríamos preguntarnos: ¿Cuál es la principal tarea de un directivo? No es una pregunta fácil de responder, pero podemos hacer alguna aproximación intuitiva…

Como se ha visto, entendemos la dirección o función directiva como una parte del denominado “proceso administrativo”, que incluye la gestión como una de sus fases.

En las organizaciones sanitarias la función de dirección se constituye como la aplicación práctica de un conjunto de técnicas y herramientas, derivadas de diferentes ámbitos del conocimiento, configurándose a partir de la confluencia de diversas disciplinas y ciencias humanas con una serie de competencias y cualidades por parte de las personas que la desarrollan, y que combinan e integran, (entre otras características y habilidades), iniciativa y capacidad emprendedora, decisión y entusiasmo, liderazgo y creatividad, responsabilidad e integridad...

En una entrada anterior comentábamos algunas ideas generales sobre liderazgo. En este sentido, en los innumerables estudios existentes sobre gestión, dirección o management de empresas y organizaciones, suele hacerse con frecuencia la distinción entre “administradores”, “gestores” o “líderes”. Tradicionalmente se denominan como ‘gestores’ o ‘administradores’ únicamente a los directivos cuya misión principal es preservar o mantener los activos de una empresa y hacer que funcione de manera eficaz. La denominación de ‘líder’ se refiere a un tipo de directivo al que corresponde la responsabilidad de dirigir la organización –y sobre todo las personas- en un contexto cambiante; va más allá de la simple gestión diaria, impulsando el desarrollo y la transformación de la misma en función de planes y objetivos establecidos a medio y largo plazo.

Aunque parezca una cuestión meramente terminológica, podría decirse que un administrador/director/gerente, gestiona el presente con base en el pasado; por el contrario un líder gestiona el presente en función del futuro. Tras planificar ese futuro que se desea y la forma de alcanzarlo (VISIÓN), organizando los medios y recursos disponibles, hay que hacer que se lleve a cabo lo que se ha decidido que se realice (MISIÓN). Gestionar y dirigir consiste en hacer que las personas de la organización cumplan sus funciones y obligaciones para alcanzar esos objetivos previstos.

Para llevar a cabo esta función es necesario el liderazgo, es decir, el ejercicio de la influencia y del poder. Los líderes armonizan los intereses e ideas del grupo con los de la organización (VALORES) haciendo que sus miembros se identifiquen con unos objetivos concretos y actúen para conseguirlos.

El liderazgo es pues, el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).

En el libro “Equipos con emoción”, recientemente editado, Joan Carles March y Mª Ángeles Prieto identifican nueve funciones clave a las que puede recurrir un líder para conformar un buen equipo:

1.      Destacar el reconocimiento al grupo y las recompensas.

2.      Identificar y edificar con base en las fortalezas del conjunto.

3.      Generar confianza y una norma de trabajo en equipo.

4.      Consolidar las capacidades del conjunto para que anticipe y enfrente los cambios de manera efectiva.

5.      Conferir autoridad al grupo para que realice su labor con la menor interferencia.

6.      Inspirar y motivar al equipo para que alcance niveles de desempeño elevados.

7.      Reconocer las necesidades individuales y de grupo y atenderlas de manera oportuna.

8.      Alentar y apoyar las decisiones del equipo.

9.      Ofrecer a los equipos un trabajo que represente un desafío y los motive.

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Volvamos a la pregunta que hacíamos al principio: ¿Cuál es la principal tarea de un directivo?

En mi opinión cabe aplicar los principios clásicos de la bioética a las funciones de dirección y liderazgo de las organizaciones. Por analogía y siguiendo la jerarquía de niveles de Diego Gracia, el orden podría ser el siguiente:

Según el Principio de No maleficencia: No hacer daño (es decir, no desmotivar, discriminar ni destruir).

De acuerdo con el Principio de Justicia: Distribución equitativa de cargas y beneficios. (Amabilidad, igualdad de trato y sistema de recompensas equitativo).

Según el Principio de Autonomía: Respeto de los valores y opciones propias. (O sea, promover la iniciativa y el desarrollo de capacidades individuales y del equipo).

Por último, teniendo en cuenta el Principio de Beneficencia: Obligación de hacer el bien (es decir, motivar, ofrecer reconocimiento, generar confianza y atender las necesidades individuales y del grupo).

Pues a tomar buena nota…

Recordando (algunas) tareas directivas (I)

El entrenador Jake Gaither. Tallahassee, Florida. 1953

(A propósito de algunos mensajes cruzados con @goroji @manbayona y @fguzon en Twitter, un post de @manyez en Salud con cosas, una recomendación de @Juanatalavera y un libro excelente editado por @joancmarch en la EASP: Equipos con emoción).

“El mejor líder es aquel cuya existencia pasa inadvertida a la gente. No es tan bueno cuando la gente lo obedece y aclama. Peor todavía cuando le temen. Si no honras a tu gente, la gente tampoco te honrará a ti. El buen líder habla poco, y cuando se realiza el trabajo, la gente dirá: lo hicimos nosotros mismos.”

Lao-Tsé

En la teoría de las organizaciones se considera la Administración como “la ciencia social, técnica y arte que se ocupa de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc.) de la organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo de los fines que persiga aquella”.

En paralelo y de forma contemporánea a los trabajos y estudios de F. W. Taylor  (considerado como el padre y promotor de la llamada “administración científica”) en los Estados Unidos, el ingeniero de minas francés Henry Fayol, reconocido también como el fundador de la “escuela clásica de la administración”, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial. En 1916 estableció una serie de principios de la administración en su libro “Administración Industrial y General”. Sus teorías se complementaban perfectamente con las de Taylor, ya que se centra en la dirección, más que en el proceso de producción, como hacía éste.

Como es sabido, la administración puede verse también como un proceso. Según Fayol, “administrar es prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar”. Es decir, se trata de un proceso compuesto por esas funciones básicas de planificación, organización, dirección, coordinación y control. De forma muy resumida:

Planificación: Establecer unos objetivos determinados y un curso de acción adecuado para lograrlos; es decir, escrutar el futuro y articular un programa de acción.

Organización: Implicar y comprometer a dos o más personas que trabajan juntas de manera estructurada, dotándolas de los recursos materiales necesarios con el propósito de alcanzar una meta o una serie de metas específicas.

Dirección: Función que consiste en determinar e influir en las actividades de los miembros de un grupo, de un equipo o de una organización en su conjunto, con respecto a una tarea.

Coordinación: Relacionar, armonizar, unir o integrar las actividades de partes independientes de una organización con el objetivo de alcanzar las metas previstas.

Control: Procedimiento para asegurar que las actividades reales se ajusten a las planificadas; que todo se desarrolle de acuerdo con las reglas y normas establecidas y con las instrucciones u órdenes impartidas.

Todo este proceso administrativo tiene lugar al mismo tiempo, es decir, el administrador/director/gerente debe realizar estas funciones de forma simultánea. Las funciones o (sub)procesos señalados no son independientes, sino que están totalmente interrelacionados: Cuando una organización elabora un plan, debe diseñar y formalizar su estructura para hacer posible su ejecución. Una vez ejecutado, (o tal vez de manera simultánea) se controla que la realidad de la organización no se desvía de la planificación prevista, o en caso de hacerlo se busca comprender las causas de dicha desviación. Finalmente, del control realizado puede surgir una corrección en la planificación, lo que realimenta el proceso.

A pesar de este aparente rigor, Fayol afirmó también que su teoría de la administración, para ser efectiva, debía basarse en un conjunto de principios, si bien hace énfasis en que no hay nada rígido ni absoluto en materia administrativa: “No hay que aplicar casi nunca dos veces el mismo principio en condiciones idénticas; es preciso tener en cuenta circunstancias diversas y cambiantes. Hombres igualmente diversos y cambiantes y muchos otros elementos variables… Se trata de saber utilizarlos. Es un arte difícil que exige inteligencia, experiencia, decisiones y mesura”.

Los catorce principios de Henry Fayol, que casi cien años más tarde pueden considerarse en gran medida vigentes, (con alguna ligera variante o adaptación), son:

1.      División del trabajo: Se refiere a que, para alcanzar determinados objetivos se requieren tal diversidad y complejidad de acciones, que es necesario que las personas se adapten y especialicen en las tareas a desarrollar en su trabajo.

2.      Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar órdenes y el poder de hacerse obedecer. La autoridad es la base de la estructura jerárquica de cualquier organización. Genera y lleva implícita la responsabilidad de la decisión.

3.      Disciplina: Depende de factores como la motivación, las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicación, y un correcto comportamiento. Si no existe disciplina, no es posible establecer coordinación y por tanto coordinar los recursos.

4.      Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado o subordinado sólo deberá recibir órdenes de un superior, estableciendo claramente su dependencia jerárquica.

5.      Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tiendan al mismo objetivo. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta.

6.      Subordinación de intereses particulares: Por encima de los intereses de los empleados están los intereses generales de la organización.

7.      Remuneración del personal: Se debe fijar una retribución que garantice y suponga la justa satisfacción para la empresa y los empleados.

8.      Centralización: Es la concentración de la autoridad en los altos niveles de la jerarquía, desde donde deben partir las órdenes.

9.      Jerarquía: La cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los niveles más inferiores, de manera que las comunicaciones fluyan para todos los niveles de la organización.

10.  Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio; este orden es tanto material como humano.

11.  Equidad: Amabilidad y justicia, (igualdad de trato), para lograr la lealtad del personal.

12.  Estabilidad y duración del personal: Hay que favorecer la estabilidad del personal, evitando la rotación excesiva. En cualquier organización el aprendizaje y la adaptación a un puesto requiere tiempo y una costosa inversión).

13.  Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar su éxito. Constituye un poderoso estímulo e incentivo para la actividad de los empleados.

14.  Espíritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la organización de manera cómoda y como si fueran un equipo único, con armonía y cooperación entre sus miembros, contribuyendo a lograr la fortaleza de la misma.

Responsabilidad, motivación, aprendizaje, adaptación, comunicación, equidad, iniciativa, espíritu de equipo: todos estos conceptos que parecen tan actuales en el campo de la dirección y el liderazgo se encuentran ya en los 14 principios de Fayol.

Continuará…

“Medicina espectáculo”

Para Nuria y Marta

Una medicina que procura ser al mismo tiempo honorable, moderada, asequible, sostenible y equitativa debe reflexionar constantemente sobre sus fines.

Daniel Callahan

Una vez más la “medicina espectáculo” proporciona llamativos titulares de prensa:

Vall d'Hebron separa a unas siamesas unidas por el abdomen que compartían hígado (19/3/2012):

En días pasados un equipo médico del Hospital Valle Hebron, de Barcelona, ha logrado separar con éxito por primera vez en Cataluña a dos siamesas que estaban unidas por el abdomen y que compartían el hígado.

Más allá de la peripecia individual del caso y del feliz desenlace para las niñas,-Nuria y Marta- que indudablemente supone una excelente y magnífica noticia, resulta inevitable hacer un juicio crítico y una severa valoración sobre la forma de trasladar a la opinión pública este tipo de hechos.

La noticia supone, en primer lugar, el reconocimiento de un logro más del sistema sanitario público de este país, (tan denostado y sometido a escrutinio en los momentos actuales). Pero al mismo tiempo sirve para ilustrar algo a lo que se refería José Ramón Repullo en un artículo publicado hace un par de años: “… tanto la medicina como los sistemas sanitarios perseveran obstinadamente en el paradigma actual de respuesta asistencial, buscando el virtuosismo en procedimientos e intervenciones singularizadas, más que en procesos integrados y trayectorias pluripatológicas de pacientes”.

Señalaba también al “complejo mediático” llevado casi en exclusiva por lo noticiable (lo novedoso y lo adversarial), que contribuía a un “ciclo de entropía creciente” y alimentaba el desencuentro entre los distintos agentes del sistema sanitario: políticos, industria, pacientes y profesionales.

Es también un buen ejemplo de lo que Salvador Peiró y Enrique Bernal denominaron hace unos años como “fascinación tecnológica”:

“Un sistema más preocupado por disponer del último gadget que por resolver, con las tecnologías disponibles o nuevas, los problemas corrientes de los pacientes. En cierta forma, un sistema que aborrece las afecciones más habituales y poco sofisticadas de los pacientes, pero muy cualificado para resolver los más inusuales problemas complejos”.

Hace pocas semanas, otro gran hospital anunciaba también a bombo y platillo, con enorme aparato publicitario y gran despliegue mediático, la implantación de un corazón artificial a un paciente, lo que se presentaba como una intervención pionera en Cataluña: Un hombre de 57 años recibe el primer implante de corazón artificial en Cataluña (21/2/2012).

Lamentablemente, y por desgracia, un día después el hombre enfermo fallecía…

Falta de humildad o de prudencia, escaso sentido crítico, ciertas dosis de inmodestia o exceso de autoestima, (que otros tal vez calificarían como una muestra de soberbia y delirios de omnipotencia), han convertido a la medicina moderna en un espectáculo mediático, nuevo objeto de consumo, con series de culto de temática médica en televisión (con alta tecnología y vistosos profesionales superespecialistas, por supuesto), exhibicionismo y orgullo desaforados.

Hay que recordar que hasta hace relativamente poco tiempo, de estos éxitos solo se beneficiaban los pacientes. Se daba cuenta del hallazgo, del descubrimiento o del logro técnico en revistas científicas o en congresos y se difundía entre quienes de verdad debían de saberlo. El auge de cierta prensa sensacionalista y del periodismo amarillo nos ha llevado hasta aquí…

Es en estos “tiempos líquidos” en los que el sociólogo Zygmunt Bauman ha sugerido que el exceso se ha constituido en un precepto de la razón contemporánea, en una existencia de exposición frenética a la apertura y a la experimentación hedonista, más allá de comedidos dictámenes contables.

Como recordaban Luís David Castiel y Carlos Álvarez Dardet (Las tecnologías de la información y la comunicación en salud pública: las precariedades del exceso) parece que en este campo el exceso ha pasado a ser el patrón de referencia, haciendo muy pequeño el espacio de las contenciones normativas. El exceso, antes contemplado como descontrol que conducía al desperdicio y debía ser evitado, ahora es deseado como «norma», significando la ampliación casi ilimitada de posibilidades, más allá de los controles, que son percibidos como restricciones inconvenientes. Nada es ya demasiado si el exceso se hace «norma» y deja de ser considerado como algo concreto que se pierde, para ser una referencia que remite a ganancias y placeres, actuando como ilusión seductora, como virtualidad imposible de ser actualizada en su totalidad para sujetos heterónomos, vulnerables, pero que no se someten a normas, aún pagando por ello un alto precio.

Todo ello da origen a la aparición de expectativas irreales y desmesuradas, prejuicios, estereotipos, desconocimiento y, en última instancia, a una mayor desinformación del ciudadano medio.

En mayo de 2007 la propia OMC hacía un llamamiento y rechazaba el uso de la medicina como mero espectáculo y objeto de consumo indiscriminado:

“…la sociedad de consumo ha desarrollado y acelerado una sociedad de bienestar permanente en donde la “proliferación de nuevos conceptos de placer y confort” genera una demanda ilimitada de deseos en “ocasiones difíciles de satisfacer”. Dentro de esta demanda ilimitada se ha creado también un nuevo concepto de la “medicina como un bien de consumo ilimitado al servicio de los intereses del mercado”, lo que ha generado una clara producción artificial de “necesidades sanitarias de promoción personal y búsqueda de clientes que en nada tiene que ver con la función de la medicina”.

De hecho, el art. 65 del vigente Código de Deontología Médica establece que:

“El médico podrá comunicar a la prensa y a otros medios de difusión no dirigidos a médicos, información sobre sus actividades profesionales”. Pero, al mismo tiempo, este mismo precepto exige que la publicidad sobre las actuaciones médicas sea “objetiva, prudente y veraz, de modo que no levante falsas esperanzas o propague conceptos infundados”.

En 2003 Vicente Verdú llamaba la atención en un artículo (La medicina como espectáculo) sobre “el enorme valor [papel] de la medicina en las ‘performances’ de nuestro tiempo”:

“…no se trata tan sólo ahora de clonar ovejas, producir ratas fluorescentes, injertar caras o separar siamesas. Un amplio surtido de actos médicos aspira a hacerse importante gracias al espectáculo de lo real. (…) Lo decisivo del acto médico no proviene necesariamente ahora del avance en el conocimiento, sino en la magnitud del acontecimiento”. (…) Miles de pacientes salvados a lo largo del mundo con ese mismo gasto no son televisables, pero un suspense encuadrado entre las paredes de un hospital de Raffles sí”.

Con la exclusiva intención de representar lo inédito más allá del valor informativo de un acontecimiento, en el ámbito de la medicina, de la atención sanitaria y la salud los medios transmiten (muchas veces) involuntariamente desinformaciones, estimulan posiciones de prejuicios, que según el caso dan lugar a la posibilidad de reacciones alarmistas desproporcionadas u ofrecen una imagen deformada de la realidad:

“Primero fue el trasplante de manos, en 2006. Luego llegó el de brazos por encima de los codos (2008) y el de cara (2009). Ayer, el Ministerio de Sanidad dio su visto bueno para que el cirujano Pedro Cavadas supere una nueva frontera y aborde en el hospital La Fe de Valencia el injerto de ambas piernas, una intervención que sería la primera del mundo”.

Véase si no, cómo la simple enumeración de los titulares conforma una imagen frívola (casi lúdica o deportiva) de la búsqueda de un récord o del “más difícil todavía”:

Médicos valencianos realizan con éxito el primer trasplante de manos en España (11-12/2006)

Implantan dos brazos más arriba del codo en Valencia (2/11/2008)

Culmina el primer trasplante de cara en España tras 15 horas de operación (19/8/2009)

Concluye el segundo trasplante de cara de España tras 30 horas (27/1/2010)

El cirujano Pedro Cavadas atiende a los medios (EFE)

El hospital Vall d'Hebron de Barcelona realiza el tercer trasplante de cara en España (29/3/2010)

El primer trasplante de piernas doble se realizará en Valencia (26/5/2010)

Sanidad da vía libre al primer trasplante de piernas del mundo (27/5/2010)

Y claro, igual que existen “jueces estrella”, de trayectoria discutida y sujeta a crítica y controversia, también hay “médicos estrella”: El cirujano de las manos de oro. (20/8/2009)

En fin, hace ya tiempo que se han llevado a cabo intentos para establecer protocolos éticos y formatos expositivos protocolizados para los medios de comunicación. Esta preocupación existe, por ejemplo, en el documento “Guidelines on science and health Communications”, (Pautas para la comunicación en ciencia y salud), elaborado conjuntamente en 2001 por la Royal Institution of Great Britain, Social Issues Research Centre y The Royal Society.

No parece que hayamos avanzado mucho.

Hablábamos en una entrada anterior de un excelente trabajo de Victoria Camps en el que recordaba las virtudes que todos los sanitarios que busquen la excelencia en su desempeño profesional deberían adquirir y cultivar:

·         Benevolencia

·         Respeto

·         Cuidado

·         Sinceridad

·         Amabilidad

·         Justicia

·         Compasión

·         Integridad

·         Olvido de uno mismo (self-effacement)

·         Prudencia

Todas son importantes, sin duda, pero para el tema que nos ocupa tal vez convendría insistir y hacer hincapié en las tres que aparecen listadas al final…