Se buscan líderes. Sobre un informe de King’s Fund (UK)

                                                                                                                                         Foto: Flickr. Lourenço Abreu

De entrada, las palabras líder y liderazgo sugieren, entre otras muchas cosas, cualidades y atributos de fuerza, conocimiento, dirección, visión, arrojo y valentía, justicia, entusiasmo, empatía y capacidad de seducción. Líder es una palabra algo excesiva, de connotaciones militares, autoritarias o guerreras, cuyos sinónimos (caudillo, adalid, paladín, cabeza, cabecilla, jefe, dirigente, etc.) remiten a un contexto casi bélico en el que la estrategia desempeña un papel primordial, en el que la retórica y el mantra del management y de la pseudociencia empresarial la han hecho suya. No hay ningún otro ámbito en el que se utilice más habitualmente, quizás como una especie de fórmula mágica para conjurar algo tan inasible y complejo como la dirección de personas. Hemos hablado de ello en alguna entrada anterior.

Leadership and engagement for improvement in the NHS: Together we can (Liderazgo, implicación y compromiso para la mejora en el NHS: Juntos podemos) es el nuevo Informe-Revisión de King’s Fund que resume un conjunto de trabajos desarrollados a lo largo del último año por la comisión creada en 2011 sobre este asunto. [Traducimos aquí  engagement como implicación/compromiso o involucración].

Chris Ham, (Why engagement matters), Director Ejecutivo del King’s Fund, -que hace unos días estuvo en las XXXII Jornadas de Economía de la Salud celebradas en Bilbao-, sostiene en el prefacio del documento que una organización tan enorme y compleja como el NHS requiere de un alto nivel de gestión y capacidad de liderazgo, algo que con frecuencia no ha sido bien entendido por los responsables políticos de todos los partidos, empeñados en reducir gastos de gestión. En los últimos años los gerentes parecían “una especie en peligro de extinción”, por lo que King’s Fund constituyó una Comisión para estudiar el futuro del liderazgo y de la gestión en el National Health Service (NHS). En mayo de 2011 esta comisión publicó el Informe: The future of leadership and management in the NHS. No more heroes, (que ya comentamos en otra entrada hace unos meses), que puso de manifiesto la excelente tarea de dirección y gestión llevada a cabo hasta entonces en el NHS. Ese Informe exponía los motivos por los cuales los gerentes no sólo eran esenciales para un eficaz funcionamiento del NHS, sino también el papel crítico que desempeñaban en el apoyo a médicos, enfermeras y otros clínicos para mejorar la atención al paciente.

El Informe argumentaba también que se necesitaba un nuevo estilo de liderazgo si el NHS quería estar a la altura de los desafíos a los que se enfrenta. El liderazgo debe estar compartido y distribuido, ser menos dependiente de individuos heroicos y estar mucho más en manos de los equipos y las organizaciones. Los líderes eficaces necesitan trabajar a través de otros para lograr sus objetivos, motivar y comprometer a los seguidores, trabajando en las organizaciones y sistemas para llevar a cabo las transformaciones y mejoras de las que depende el sistema de atención sanitaria del futuro.

La revisión e Informe actual surgen a partir de los argumentos presentados por aquella comisión, y explora con más detalle el papel de los líderes en la implicación de una amplia gama de otras personas que son importantes para la mejora de la atención sanitaria y la salud.

Las reformas de gran alcance que está introduciendo el Gobierno en el NHS ha reforzado la importancia fundamental que tiene contar con una dirección y un liderazgo efectivos en todos los niveles, desde la salas de hospitalización hasta los despachos de dirección, y a través de los tradicionales límites de la organización. En pocas palabras, el propósito de un liderazgo efectivo es mejorar la salud de la población y la atención al paciente, lo que debe ser reconocido (valorado) ahora más que nunca.

Los cambios necesarios para implementar las reformas en el NHS deben ocurrir a la escala y ritmo adecuados. Requerirán que los líderes cultiven una sólida cultura de participación e implicación de los pacientes y del personal, y que desplieguen una gama diversa de estilos y conductas de liderazgo.

El NHS Commissioning Board  y la NHS Leadership Academy tienen también un papel clave que desempeñar en la formación de líderes actuales y futuros y en la incorporación de una cultura de participación en todo el sistema. Igualmente importante es la responsabilidad de todas las organizaciones del NHS para valorar y apoyar el liderazgo y el compromiso en el cumplimiento de sus objetivos.

Como muestra el Informe, existe una fuerte evidencia de que los líderes que implican y comprometen al personal, a los pacientes y  a otras personas, obtienen mejores resultados en una serie de medidas. El tema del liderazgo y del compromiso en la mejora es muy pertinente en un momento en el que el NHS necesita conseguir eficiencia y ahorros sin precedentes durante muchos años, con unos £20 mil millones en mejoras de productividad para el año 2015.

El informe destaca la importancia del liderazgo [transversal] a través de los sistemas de atención y cuidados, (sistema sanitario y social), para apoyar una mayor integración de los servicios en torno a las necesidades de los pacientes y de la población. El liderazgo a través de los sistemas está sensiblemente menos desarrollado en el NHS y debe convertirse en una prioridad.

El Informe se basa en gran medida en una serie de documentos encargados a varios expertos en política y liderazgo y se centra en diferentes aspectos del liderazgo y la participación. Todos ellos están también disponibles en:

www.kingsfund.org.uk/leadershipreview

- Alimo-Metcalfe, B (2012). Engaging boards: The relationship between governance and leadership, and improving the quality and safety of patient care.

- Bagnall, P (2011). Facilitators and barriers to leadership and quality improvement

- Bohmer, R (2012). The instrumental value of medical leadership

- Clark, J (2012). Medical engagement: Too important to be left to chance

- Coulter, A (2012). Leadership for patient engagement

- Lemer, C; Allwood, D; Foley, T (2012). Improving NHS productivity:  The secondary care doctor’s perspective

- Welbourn, D; Warwick, R; Carnall, C; Fathers, D (2012). Leadership of whole systems

- West, M; Dawson, J (2012). Employee engagement and NHS performance

Recogemos un resumen de los principales Resultados y recomendaciones:

■ Investigaciones recientes han destacado que los líderes (directivos) del NHS prefieren, hasta ahora, estilos de dirección más centrados en el logro de objetivos que en la (búsqueda de) implicación de los pacientes y del personal.

■ Responder a los desafíos que tenemos por delante requiere de un estilo más sutil, con líderes y directivos del NHS que den una mayor prioridad a la participación de los pacientes y del personal, a la participación de los médicos, enfermeras y otros profesionales clínicos en roles de liderazgo, y al mismo liderazgo a través de las organizaciones y sistemas de atención y cuidados.

■ La justificación para este tipo de liderazgo e involucración es incontestable: las organizaciones con personal implicado y comprometido ofrecen una mejor experiencia para los pacientes (mejor calidad percibida), se producen menos errores, menores tasas de infección y mortalidad, una gestión financiera más fuerte, personal motivado y con la moral alta, y un menor absentismo laboral y estrés. [Por ejemplo, se calcula una reducción en la mortalidad media de los pacientes de hasta un 2.4% por ciento. Además, considera que se podrían ahorrar unas £150.000 al año por trust sólo en reducción del absentismo laboral].

■ La implicación del paciente puede conseguir además una atención más adecuada y una mejora de los resultados.

■ Hay evidencia específica que vincula el compromiso y la implicación médica con el rendimiento de la organización, tanto en el NHS como en otros sistemas de atención sanitaria.

■ La contribución y aportación del personal al liderazgo y a la mejora del servicio, en etapas tempranas o iniciales de su carrera, debe ser valorada y reconocida.

■ El creciente reconocimiento de la importancia de la atención integrada, y las nuevas
estructuras creadas por las reformas del NHS, requieren de líderes efectivos en todos los sistemas, incluyendo el compromiso y la implicación fuera del NHS.

■ Para apoyar esta perspectiva, los programas de desarrollo de liderazgo deben reunir a los líderes de las diferentes profesiones y diferentes organizaciones dentro y fuera de la atención sanitaria.

■ Los Consejos (NHS boards) deben valorar el compromiso y la implicación del personal y de los pacientes, y prestar atención al bienestar y a la salud del personal, por ejemplo, interviniendo en los resultados de las encuestas a los empleados del NHS.

■ Todas las organizaciones del NHS necesitan apoyar el liderazgo y la participación para lograr sus objetivos, por ejemplo, mediante evaluaciones eficaces, un diseño claro del trabajo y un ambiente de equipo bien estructurado.

■ El papel de los líderes de los equipos en los hospitales y en la comunidad es fundamental en la creación de un clima que mejore el bienestar del personal y ofrezca una alta calidad en la atención al paciente.

Conclusiones

Esta revisión se inicia donde finalizó la Comisión sobre Liderazgo y Gestión de King’s Fund de 2011. Muestra cómo, reemplazar el tradicional modelo de “liderazgo heroico” por otro que procure distribuir la influencia y la toma de decisiones en toda la organización, será esencial para que el NHS esté a la altura de los desafíos a los que se enfrenta. Los líderes exitosos serán aquellos que involucren al personal, a los pacientes y a las organizaciones asociadas, en la mejora de la atención al paciente y en los resultados de salud de la población.

La justificación para el liderazgo y la implicación/compromiso es muy convincente. Se ha demostrado que las organizaciones con personal implicado y comprometido ofrecen una mejor experiencia a los pacientes (calidad percibida), tienen menos errores y menores tasas de infección y mortalidad, la gestión financiera es más fuerte, la moral del personal y la motivación son mayores y hay menor absentismo laboral y estrés.

 
El informe enfatiza la importancia de la implicación y el compromiso del personal, demostrando que el personal involucrado consigue mejores resultados para los pacientes. Es igualmente importante y necesario hacer mucho más para involucrar a los propios pacientes, tanto individual como colectivamente. Los beneficios de la participación de los pacientes incluyen una atención más adecuada y una mejora de los resultados, especialmente para pacientes con procesos de larga duración.

Hacer realidad el liderazgo, la implicación y el compromiso para la mejora requiere acciones a todos los niveles, desde el NHS Commissioning Board a los equipos que prestan atención y cuidados a los pacientes. Los directivos de alto nivel deben equilibrar un estilo de dirección vertical y poco participativo, (pace-setting), con un enfoque más matizado en el cual den una mayor prioridad a los pacientes y a la implicación y compromiso del personal, sobre todo a la participación de médicos, enfermeras y otros profesionales clínicos. El liderazgo a través de los sistemas (social y sanitario) está muy poco desarrollado en el NHS y debe convertirse en una prioridad.

Para alcanzar sus objetivos todas las organizaciones del NHS tienen que valorar y apoyar el liderazgo y la participación, por ejemplo, mediante evaluaciones eficaces, un diseño claro del trabajo y un ambiente de equipo bien estructurado. Los consejos de dirección del NHS (NHS boards) deben demostrar a través de sus acciones que valoran al personal y prestan atención a su salud y bienestar. NHS Employers ha desarrollado una serie de herramientas sobre implicación y compromiso del personal, que ofrece consejos valiosos para fomentar la participación en sus organizaciones.

El liderazgo debe desarrollarse de manera que rompa las estructuras aisladas (silos) en lugar de reforzarlas, con clínicos y gestores trabajando conjuntamente. Se deben renovar esfuerzos para implicar a médicos y otros profesionales clínicos en roles de liderazgo, dada la evidencia presentada en este informe sobre la relación entre la implicación/compromiso de los médicos y el desempeño organizacional. La visión unitaria de todos los líderes debe ser la implicación para la mejora, con un claro enfoque en la mejora de la atención al paciente y en los resultados de salud de la población.

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Parece que si el NHS quiere hacer frente a los retos financieros que se avecinan, al mismo tiempo que mejora la atención al paciente, sus líderes tendrán que adaptar y modificar el estilo de dirección y liderazgo que predomina entre los máximos dirigentes, valorando y fomentando la contribución del resto de la organización.

En el momento tan crítico en que nos encontramos en nuestro SNS deberíamos también utilizar algo de ese “sentido común basado en la evidencia", al que aludió Peter Lees para referirse a este Informe y a los cambios que en él se contemplan. Porque también en nuestro país es necesaria la buena gestión: Se demandan gestores con cabeza.