Políticas y estudios sociológicos

 “…a los que estaban en lo cierto les faltó mucha convicción, mientras que los que estaban equivocados actuaron con una apasionada intensidad”.

Paul Krugman “¡Acabad ya con esta crisis!”

Una de las argucias dialécticas del “pensamiento único” consiste en dar por sentado que no hay alternativas a determinados planteamientos o puntos de vista, de tal manera que simples opiniones son presentadas como verdades absolutas o dogmas incuestionables. En el ámbito de lo público es frecuente comprobar cómo algunas medidas o propuestas de los gobiernos se presentan como políticas inevitables, a la vez que –de manera interesada- se justifican como la única alternativa posible. Pero no es así (afortunadamente). Casi siempre existen cursos de acción alternativos y la esencia de la acción pública es, precisamente, adoptar decisiones y elegir entre diversas opciones y vías para conseguir unos fines u objetivos concretos.

Definir qué es el interés público, es decir, el interés general y los valores que lo sustentan

en cada momento es una de las principales tareas de los responsables públicos, que deben dar respuesta además a las demandas y necesidades sociales. Por desgracia, nunca han existido recetas ni soluciones mágicas para este tipo de problemas; mucho menos ahora, en el marco de la grave recesión económica en la que nos encontramos, que ha planteado escenarios hasta ahora desconocidos e inéditos, ante los cuales sería más necesario que nunca contrastar diferentes formas de actuación política.

Es recomendable, por ello, comprobar cuáles son los resultados de aplicar unas u otras propuestas y alternativas, y resulta muy ilustrativo comprobar cómo la unanimidad absoluta se transforma en un más que saludable intercambio de pareceres y posiciones, que demuestra que existen otras formas de enfrentar la crisis, que no pasan exclusivamente por los recortes y la austeridad a ultranza.

En la Sanidad el objetivo fundamental de las decisiones relacionadas con la atención (asistencia) sanitaria debería ser la elección de aquellas actuaciones que tengan una mayor probabilidad de alcanzar los mejores resultados para las personas a las que se destinan los recursos. Teóricamente, los pasos vendrían a ser los siguientes:

a)      Identificar las opciones o alternativas posibles.

b)      Calcular los resultados en salud, riesgos o beneficios y costes de cada una de las posibles alternativas de actuación.

c)      Comparar los resultados de las diversas opciones y seleccionar la que maximiza los objetivos previstos.

Pero a la vista de lo que está pasando, desde hace algún tiempo no estamos muy seguros de que realmente se está actuando así. Todo induce a pensar en improvisaciones, remiendos y ocurrencias...

Al tiempo que se retiran de la financiación pública más de 400 medicamentos de uso frecuente, parece que las autoridades sanitarias recomiendan sustituirlos por remedios o productos de carácter “natural” (“Volver a la botica de la abuela”), al margen de cualquier criterio científico ("Medicina basada en la evidencia").

En otro orden de cosas, en fecha reciente el Gabinete de Prospección Sociológica del Gobierno Vasco acaba de publicar los resultados de un interesante estudio sociológico sobre la situación de las instituciones del Estado del Bienestar en la Comunidad Autónoma.

El estudio explora la opinión de los ciudadanos vascos ante determinados aspectos relacionados con las políticas públicas de bienestar social: sanidad, educación, servicios sociales, pensiones, etc. También estudia sobre el grado de acuerdo con determinadas decisiones adoptadas por el Gobierno vasco, (como el recurso de inconstitucionalidad presentado contra las medidas de ajuste en Educación y Sanidad llevadas a cabo por el Gobierno Central), la opinión acerca del futuro de los servicios públicos y la protección social o la imagen que transmiten algunas Administraciones Públicas.

Puede ser un ejercicio interesante e instructivo comparar la opinión (y por tanto la actitud) de los ciudadanos vascos en esta materia, con algunas de las respuestas que vienen manifestando los ciudadanos a nivel estatal en las encuestas efectuadas por el CIS (barómetros), a las que nos hemos referido y que ya hemos comentado en algunas entradas anteriores (“Pesimismo social”, o “Sobre confianza y credibilidad”).

En general, los resultados de este estudio revelan una mayor confianza y una actitud más favorable y optimista frente a una situación que no deja de ser preocupante por incierta, y ante la cual el papel más relevante de los responsables públicos debería ser precisamente transmitir seguridad, generar confianza y disminuir incertidumbres, gestionando adecuadamente las expectativas de la población.

Así, a la cuestión sobre si la gente cree que en el futuro los servicios públicos y las políticas de bienestar mejorarán, seguirán igual o empeorarán, la respuesta varía de forma notable según el ámbito territorial por el que se le pregunta a la persona encuestada:

En España:

                        Mejorarán………..     9%

                        Seguirán igual…...  23% (El 32% creen que seguirán igual o mejorarán)

                        Empeorarán……..   64% (Casi las 2/3 partes creen que empeorarán)

                        NS / NC…………..     4%

En Euskadi:

                        Mejorarán………..  14%

                        Seguirán igual…..  38% (El 52% -20 puntos más- creen que seguirán igual o mejorarán)

                        Empeorarán……..  44%

                        NS / NC…………..  13%

En cuanto al futuro de algunas áreas concretas de protección social, los resultados son también significativos. En el caso de la Atención Sanitaria:

Para España, sólo el 29% considera que la atención sanitaria seguirá igual o mejorará, mientras que un 68% (más de las dos terceras partes), creen que empeorará.

Sin embargo, para Euskadi, un 55% (más de la mitad de los encuestados) manifiestan que la atención seguirá igual o mejorará, siendo del 44% el porcentaje de los que creen que la atención empeorará:

Porcentajes parecidos se repiten en todas las áreas encuestadas: servicios y ayudas sociales, sistema público de pensiones, compatibilidad de la vida social y familiar, protección al desempleo, acceso a la primera vivienda o sistema educativo público, con altos índices de aceptación y respaldo a las políticas que se están llevando a cabo en esta materia.

Existen por tanto otras fórmulas, otras opciones, otras alternativas para adoptar decisiones y gestionar en el ámbito de lo público, que no se basan necesariamente en los recortes…

Seguiremos atentos.



«Con la sanidad no se juega»

Foto: A ferro (Flickr)

“Lo que me molesta no es que me hayas mentido, sino que ya no puedo creer más en ti”.

Friedrich Nietzsche

A estas alturas resulta evidente que la precipitada “contrarreforma sanitaria” y los ajustes y recortes indiscriminados que desde hace unos meses vienen realizándose en todas las CCAA, están ocasionando un deterioro sin precedentes del Sistema Nacional de Salud (SNS). A pesar de los llamamientos y propuestas a la necesaria prudencia, al rigor en la toma de decisiones informada, a la aplicación de criterios de coste-efectividad en los recortes y en la (parece que inevitable y necesaria) “reasignación de recursos” o “desinversión”, el protagonismo y la participación de los profesionales brillan por su ausencia, siendo razones exclusivamente economicistas y fiscales las que parecen ser las decisivas y determinantes en las medidas que se están adoptando. Se echa en falta cierta dosis de transparencia, ya que en ningún momento se están argumentando o haciendo explícitas las razones que llevan a reorientar prioridades asistenciales o a suprimir la financiación de determinados programas, servicios o prestaciones cuyo objetivo debiera ser solo “desinvertir en lo que no añade salud sin dañar el sistema”.

Sin embargo, como sostiene J.R.Repullo en un reciente artículo que ya hemos comentado en una entrada anterior, (“Ética del racionamiento y la desinversión”), por razones éticas y de autonomía profesional, correspondería a los profesionales sanitarios asumir la desinversión activa en lo que no añade valor, o lo hace de forma muy residual. Y reasignar estos recursos hacia otras funciones, actividades o estrategias que permitan mantener y mejorar la salud de nuestros pacientes y ciudadanos.

Como es lógico, todo ello exigiría que “…las autoridades sanitarias deben hacer bien su trabajo; la regulación del sistema exige múltiples cambios […]; hacer política sanitaria implica un compromiso reformista y regeneracionista que poco tiene que ver con recortar o con culpar”.

En este difícil contexto, nos hacemos eco de una iniciativa que ponen en marcha en estos días las organizaciones sindicales con mayor representación en el sector sanitario: “CON LA SANIDAD NO SE JUEGA”. Se trata de una campaña que pretende recoger un millón de firmas en defensa de la Sanidad Pública y contra los perjuicios que el RDL 16/2012 ocasionará sobre el SNS.

Esta es la transcripción del Manifiesto de la Campaña:

La reforma sanitaria que el Gobierno aprobó tras el RDL 16/2012 es otro paso más en un objetivo perfectamente planificado que pretende situar al Sistema Nacional de Salud (SNS) en una situación que justifique su supuesta ineficiencia, y con ello posibilitar la entrada de la iniciativa privada y promover el doble aseguramiento sanitario. Al mismo tiempo que se quiebra el derecho a la universalidad de las prestaciones cambiando el derecho de ciudadanía por la condición de asegurado y bajo la justificación de la crisis económica, de la necesidad de ahorro y de no gastar lo que no se tiene, el Gobierno está tomando una serie de medidas que afectan a nuestros derechos básicos.

Las organizaciones sindicales más representativas del SNS (CSIF, FSP-UGT, FSS-CCOO y SATSE) hemos manifestado nuestra preocupación sobre las graves consecuencias que puede generar en la calidad asistencial y en la atención sanitaria un recorte tan brutal, que de inmediato va a generar desigualdades entre la población, además de empeorar las condiciones laborales de todos los profesionales.

Las medidas adoptadas por el Gobierno van a impedir el acceso a la tarjeta sanitaria a un importante número de inmigrantes que viven en nuestro país. La cartera de servicios quedará dividida en tres niveles: la financiada, la que se realiza con “repago”, es decir, con aportación del usuario, y la que será exclusivamente de pago. Por primera vez en nuestra democracia, 8 millones de pensionistas participarán en el copago farmacéutico y se incrementará la aportación de la mayoría de los usuarios.

Rechazamos las medidas del Gobierno de copagos y repagos que recaen en los más débiles, más enfermos y más mayores, así como los recortes en necesidades básicas sanitarias porque nos afectan a todos, y la salud no puede ser objeto de mercadeo.

El SNS es el servicio mejor valorado por la ciudadanía, es uno de los sectores generadores de empleo del país, con gran calidad de profesionales y, además, tiene uno de los mejores resultados de salud entre los países desarrollados. Para que siga siendo así, proponemos:

1. Incrementar y mejorar los servicios públicos sanitarios del SNS porque está en juego la salud de la ciudadanía.

2. Reformar la gestión del SNS orientándola a una óptima eficiencia y efectividad en la atención sanitaria, sin adoptar medidas estrictamente económicas que recaigan en usuarios y profesionales.

3. Proteger y cuidar a los profesionales sanitarios, fuente principal de excelencia del SNS.

4. Potenciar el consenso, mediante el diálogo y la negociación, con los interlocutores sociales que representan a las trabajadoras y trabajadores.

5. Apostar por la coordinación sanitaria y sociosanitaria, y realizar mayor inversión en Atención Primaria, porque generará un ahorro a medio plazo en todo el SNS.

Se puede firmar para apoyar la campaña en cualquiera de los siguientes enlaces:

·  https://www.change.org/petitions/con-la-sanidad-no-se-juega

·   http://testcms.fspugt.es/uploads/documentos/documentos_con_la_salud_3a45eebe.pdf

·  http://castillalamancha.fspugt.es/Con_la_sanidad_no_se_juega.htm

·   http://www.sanidad.ccoo.es/websanidad/menu.do?Inicio:364910

·   http://www.csi-f.es/es/content/con-la-sanidad-no-se-juega-1

·  http://www.satse.es/



Y por si alguien cree que las cosas no están mal del todo, pueden leer los comentarios y el punto de vista de un 'desengañado' facultativo, Jefe de la Unidad de Radiología intervencionista del Hospital Virgen de la Salud de Toledo, en la carta remitida a un medio de comunicación en días pasados…

Bien. Pues así es como están las cosas.

POSDCORB: Qué hacen y qué creen que hacen los directivos

Para José María Marín Rubio

El directivo planifica, organiza, motiva, dirige y controla. Éstos son los aspectos generales de su labor. Añade previsión, orden, propósitos, integración del esfuerzo y efectividad a las aportaciones de los demás. Ése sería el mejor uso de la palabra "gestionar”. Ésa es la labor del directivo.

E.P. Strong (“The Management of Business: An Introduction”, 1965)

[citado por Henry Mintzberg en “The Nature of Managerial Work” ]

En 1973, hace casi cuarenta años, Henry Mintzberg, publicó una obra que, con el tiempo, se ha convertido en un clásico entre los libros de management y gestión empresarial: “The Nature of Managerial Work”, en el que desmontaba algunos de los mitos hasta entonces vigentes sobre el trabajo de los directivos en las empresas y organizaciones. Es un libro excelente, que anima a la autocrítica, y cuya lectura sigue siendo altamente recomendable.

Mintzberg (n.1939), considerado hoy como uno de los mayores “iconoclastas” de la estrategia empresarial, concluyó que "lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los gerentes eficientes implicaba un manejo de las situaciones caóticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de lo esencial. En realidad, el trabajo de un gerente implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas".

En su día el libro supuso un ataque frontal contra la idea de la planificación y la gestión estratégica, desarrolladas hasta entonces por otros autores y por prestigiosas empresas consultoras como McKinsey. Además propugnaba la creatividad e intuición de la estrategia, muy por encima del proceso racional y analítico.

La obra, basada en su tesis doctoral, tuvo un notable éxito de difusión en el ámbito académico, entre los gerentes y profesionales de la gestión y el público en general. La idea que subyace es que hay diferencias sustanciales entre lo que los directivos hacen y lo que dicen que hacen. En esencia venía a desmitificar el papel que se atribuía a los máximos directivos y responsables de las organizaciones en el seno de las grandes corporaciones y empresas.

Con un cierto tono irónico, pero al mismo tiempo profundamente realista como experto conocedor del campo, comenta algunos aspectos que, a pesar de cientos de libros, manuales y estudios sobre el tema, apenas si han cambiado en las cuatro décadas que han transcurrido desde entonces:

El directivo se ha convertido en el héroe popular de la sociedad contemporánea americana, aunque apenas sepamos nada sobre lo que hace. Nos dicen que personifica la genial eficiencia americana, y que es a este grupo de unos diez millones de individuos [se refiere a 1968] a quien América debe su éxito material y de organización. (…)

El directivo se prepara en apariencia cursando programas de MBA y MPA en el mundo entero, se suscribe a revistas como Fortune o Business Week y se le describe en publicaciones como el Administrative Science  Quaterly y el Journal of Management Studies. Se le invita a cientos de cursillos supuestamente concebidos para ayudarle a gestionar mejor, y si trabaja en una de las organizaciones públicas o privadas de mayor envergadura, sin duda habrá conocido algún programa interno de desarrollo de gestión. Por lo demás, se encuentra rodeado de equipos de expertos en gestión: planificadores, diseñadores de sistemas de información, especialistas en investigación operativa, etc., cuya existencia se justifica para que las organizaciones y, ante todo, sus directivos, sean más eficaces a la hora de desempeñar su trabajo. Y aun así, seguimos sin saber qué es lo que hace.

A partir de un riguroso trabajo de investigación empírica, Mintzberg estudió con detalle qué actividades desempeñaban y qué hacían realmente una serie de directivos en sus puestos de trabajo, a qué dedicaban su tiempo, qué información manejaban, con quién trabajaban, cuándo y con qué frecuencia. En su estudio trató de identificar también los distintos comportamientos que desarrollaban los gestores, cuál era la secuencia de actividades que realizaban, a cuáles preferían dedicarse, con quién(es) se reunía(n), el uso del tiempo y las presiones en su trabajo. Además describió los tipos de roles que podían derivarse de estas actividades, sobre todo al transmitir información, tomar decisiones o tratar con los demás. Se preguntó también hasta qué punto difieren los distintos puestos directivos, y si estas diferencias son atribuibles a las circunstancias concretas de las personas que ocupan un cargo o puesto determinado, al propio cargo, a la organización o al entorno en general.

Por último, su intención era responder a la pregunta de si la gestión era o no una ciencia y hasta que punto este trabajo es repetitivo, sistemático o predecible y, por tanto, en qué grado es “científicamente” programable. Hay que decir que para las escuelas de negocios el Management y la gestión eran consideradas hasta entonces (y muchos aún la siguen considerando) como una ciencia, (o, lo que es peor, una variedad de una especie de religión empresarial con una liturgia casi esotérica).  Este asunto tendría que ver con los criterios de demarcación científica admitidos, pero hoy sabemos mejor que la pseudociencia de la gestión y administración empresarial o del Management,  es en realidad una disciplina que integra un conjunto de conocimientos, habilidades, capacidades y competencias consideradas necesarias para optimizar los recursos puestos a disposición de alguien en un momento dado, con el propósito de maximizar su rendimiento.

En los capítulos iniciales del libro se describen los perfiles de los directivos que hasta ese momento habían venido haciendo las distintas corrientes y escuelas, basándose en el acrónimo POSDCORB  propuesto y utilizado por vez primera por Luther H. Gulick en 1937. Estas iniciales explican las tareas y funciones que se corresponden, en esencia, con las diferentes funciones, fases o etapas del proceso de administración y dirección descrito por el ingeniero francés Henri Fayol en 1916,  en su conocida obra “Administración industrial y general”, y con los 14 principios de los que ya hablamos aquí en otro momento.

POSDCORB es:

Planning (planificar)

Organizing (organizar)

Staffing (dirigir al personal)

Directing (tomar decisiones)

Coordinating (coordinar, interrelacionar a las partes)

Reporting (informar)

Budgeting (presupuestar)

  Henry Mintzberg

De hecho, la investigación de Mintzberg pretendía contrastar la teoría existente con la realidad. Así, entre las líneas básicas comúnmente aceptadas sobre lo que los gerentes y directivos “creen que hacen” se encontrarían:

1.      El directivo/gerente se sienta a solas y estudia los grandes temas estratégicos del día.

2.      El directivo/gerente se toma el tiempo necesario para adoptar las grandes decisiones.

3.      Las reuniones de los directivos/gerentes son trascendentales y se concentran en lo fundamental.

Estas ideas quedaron bastante en entredicho, poniendo en duda la famosa “mística” del Management. En realidad los gerentes y directivos no dedican tiempo al largo plazo ni a la toma de decisiones con carácter estratégico. Son “esclavos” del momento (el conocido: “lo urgente no deja hacer lo importante”), moviéndose de tarea en tarea (como si le tiraran de unos hilos), con continuas distracciones. El tiempo medio que dedica un directivo a una tarea es de nueve minutos.

Del resultado de sus estudios se desprende que el trabajo de los directivos tiene unas características muy peculiares, pero al mismo tiempo, los diferentes puestos directivos son muy parecidos. El director general de una empresa, como el encargado de un taller o un directivo público, desempeñan en su trabajo diez tipos de roles diferentes relacionados con el mantenimiento de relaciones personales, con la recogida y transmisión de información y con la toma de decisiones.

Las conclusiones fundamentales de Mintzberg fueron las siguientes:

1.      Los distintos puestos directivos son sumamente parecidos, sean estos capataces, presidentes, altos funcionarios públicos o directores generales. Pueden describirse de acuerdo con sus roles fundamentales o predominantes y sus características.

2.      Las diferencias que puedan existir entre las tareas de los distintos directivos son explicables según predominen algunas características o se preste especial atención a ciertos roles.

3.      Gran parte del trabajo directivo se presenta en forma de estímulos imprevistos, aunque existan una serie de obligaciones rutinarias, en especial relativas a la transmisión de la información y al mantenimiento del estatus.

4.      El directivo es a la vez polifacético (o generalista), y especialista en sus funciones. Por un lado, polifacético en cuanto al flujo general de información y tratamiento de conflictos en la organización, pero siendo un especialista en su condición de gestor.

5.      Gran parte del poder del directivo procede de la información; en ocasiones es el único que accede a algún tipo de información, lo que le confiere una mayor capacidad y eficacia para adoptar decisiones, situándole en una posición de preeminencia.

6.      Un grave peligro de la profesión directiva es la superficialidad. Dada la naturaleza indefinida del cargo, la responsabilidad en el manejo de la información y la determinación de estrategias, se ve obligado a asumir un gran volumen de trabajo, realizando superficialmente gran parte del mismo. El ritmo de trabajo se vuelve así trepidante, caracterizado por la brevedad, variedad y fragmentación de las actividades.

7.      No existe una ciencia subyacente al trabajo de gestión: los directivos trabajan como lo han hecho siempre, recurriendo a la información verbal y a procesos intuitivos, no explícitos.

8.      El directivo se encuentra en una especie de círculo vicioso: las presiones a las se ve sometido le obligan a adoptar características de trabajo y pautas cada vez más superficiales que dificultan la ayuda de los científicos de gestión y resolución de los problemas, lo que incrementa las presiones, y así sucesivamente.

9.      El científico de gestión podría contribuir a romper dicho círculo vicioso, accediendo los datos verbales de los directivos, ayudando en el tratamiento de la información y en la determinación de estrategias.

10.  El trabajo directivo es inmensamente complejo, más de lo que suele deducirse de la literatura tradicional sobre el tema. Debe estudiarse sistemáticamente en todos sus aspectos y no creer que existen soluciones fáciles para problemas complejos. Solo podrá mejorarse si se logra entender con precisión.

¿Cuáles son, entonces, las CARACTERÍSTICAS DIFERENCIALES entre el trabajo que hacen los directivos y el de otras personas? En general, puede decirse:

1.      Se trata de una tarea poco definida; pero les obliga a realizar una gran cantidad de trabajo a un ritmo agotador.

2.      Sus actividades son muy diversas y variadas. Por lo general son breves, es decir, de corta duración y muy fragmentadas, sometidas a interrupciones constantes.

3.      Prefieren temas específicos y actuales, tareas que supongan acción, no rutinarias.

4.      Prefieren la comunicación verbal (a través del teléfono, reuniones formales e informales y las “giras” de observación) a la escrita (a la que dan menos importancia).

5.      Dentro de la organización se mueven en el interior de una red de contactos externos e internos.

6.      Están sometidos a grandes limitaciones, pero ejercen cierto control sobre su trabajo.

¿Qué hacen los directivos? Según Mintzberg, para realizar su trabajo los directivos tienen que desempeñar una serie de ROLES o pautas organizadas de comportamiento, que pueden dividirse en tres grandes bloques o áreas: interpersonales, informacionales y de toma de decisiones.

Todo directivo, ocupa un puesto en la jerarquía, en función de su cargo, y esto le proporciona autoridad formal y, por tanto, un estatus determinado. Gracias a ello tiene la posibilidad de ejercer los papeles relacionados con las relaciones interpersonales:

·         Representante, cabeza visible o símbolo de su organización ante terceros.

·         Líder, con la responsabilidad de dirigir las actividades de los subordinados y motivarlos para lograr objetivos de la organización.

·         Enlace, o “relacionador”, que interactúa “lateralmente” con personas de dentro y fuera de la organización.

El hecho de mantener una serie de relaciones con otras personas tanto de dentro como de fuera de la organización, le coloca en el centro de una red de comunicaciones; ello le permite desempeñar un segundo bloque de roles, los informacionales:

·         Monitor, que capta y supervisa cualquier tipo de información que pueda serle útil.

·         Difusor, transmitiendo internamente la información, de forma total o parcial.

·         Portavoz, que transmite la información al exterior de la organización.

Su situación en el centro de una red de comunicaciones, unida a la posición formal que ocupa en la jerarquía, le capacita especialmente para tomar decisiones, cumpliendo así los llamados roles decisionales:

·         Emprendedor, iniciando o promoviendo cambios que mejoren la eficacia de la organización.

·        Solucionador de problemas, encargándose de resolver las interferencias y problemas imprevistos que puedan surgir.

·         Asignador de recursos, decidiendo cómo se aplican los distintos tipos de recursos, quién obtiene qué y quién hará qué.

·         Negociador, realizando pactos o estableciendo acuerdos y negociaciones.

Estudios posteriores han revelado que existe variación en la importancia de los roles según el nivel directivo que ocupen. Así en los niveles superiores tienen más importancia que en los niveles inferiores las funciones de representante, enlace, monitor, portavoz y negociador.
También varían en importancia en función de la tipología del puesto de trabajo, es decir, del sector y del área funcional en la que trabaje el directivo o gerente.

Las aportaciones de Mintzberg han contribuido notablemente a una mejor comprensión del papel de los directivos y de su trabajo real en el contexto de las organizaciones, siendo muy crítico con las escuelas de negocio y con sus enseñanzas, excesivamente teóricas y muy alejadas de la realidad. Para él la crisis económica iniciada en 2007 no fue propiamente una crisis financiera, sino una crisis de Management, poniendo además en cuestión las fórmulas de remuneración de los directivos y los “bonus” por objetivos, que considera fáciles de manipular. 

Algunos trabajos posteriores han profundizado en el conocimiento de las tareas que los directivos desarrollan en las organizaciones para, de acuerdo con ello, establecer cómo deberían configurarse los programas de formación en dirección, así como las habilidades, competencias y capacidades que tendrían que incorporar en sus enseñanzas. Sirva como ejemplo la tesis: “Naturaleza del trabajo directivo (una versión moderna de los temas clásicos) y su repercusión en los programas de formación en dirección de empresas” (2001).

En cualquier caso, para cualquiera que haya desempeñado alguna responsabilidad de tipo directivo, la obra de Mintzberg seguirá siendo sugerente, crítica, estimulante y útil. Poco más se puede pedir…

Un vistazo al Proyecto de Presupuestos del SESCAM 2012

Para una mejor visión y lectura de las tablas de esta entrada, están disponibles y se pueden descargar en:

http://www.slideshare.net/rogufe/un-vistazo-al-proyecto-de-presupuestos-del-sescam-2012

Se debate en estos días en las Cortes Regionales el Proyecto de Ley de Presupuestos Generales de la Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha (JCCM) para 2012. La Exposición de Motivos explica que su elaboración se realiza en unas circunstancias excepcionales, motivadas en parte por la prórroga de los Presupuestos Generales del Estado de 2011, que impedía determinar con exactitud el importe de gran parte de los ingresos de la Hacienda regional. Estos representan en torno al 80% del total de ingresos no financieros y no finalistas de la JCCM, lo que unido a “grandes incertidumbres en algunos capítulos de gastos”, dificultaba enormemente, al parecer, la elaboración de unos presupuestos regionales ajustados a la realidad Ello condujo en su momento a la prórroga de los Presupuestos Regionales de 2011. 

El Consejero de Hacienda explicó en su presentación que las cuentas de 2012 son “transparentes, rigurosas y veraces, que representan la imagen fiel y que son creíbles porque se sostienen sobre dos pilares básicos: la estabilidad presupuestaria y la sostenibilidad financiera”.

Pocas cosas habrá tan soporíferas, tediosas y aburridas como la prosa económico-administrativa cargada de cifras y datos repartidos en siete tomos (!) con cientos de páginas de tablas y cuadros de complicada y farragosa lectura, siguiendo los ortodoxos principios y la estructura de la contabilidad pública. Sin embargo, resulta obligado realizar un somero análisis y repaso de los presupuestos del SESCAM, que se van a destinar a financiar la asistencia sanitaria en Castilla-La Mancha. Intentaremos hacerlo algo más llevadero. Para ello, hemos extraído en dos documentos las páginas correspondientes a los datos del Servicio de Salud. En el primero aparecen las cifras previstas de ingresos y gastos,  y en el segundo la Memoria del organismo con los objetivos, actividades e indicadores elaborados.

Más allá de la retórica al uso, estas son las cifras totales, comparadas con el ejercicio económico 2011:

 En 2012 el Presupuesto de la JCCM será de casi 8.300 millones de euros, lo que supone una disminución de algo más de 326 millones (un 3.79% menos que en 2011). En el conjunto del Presupuesto Regional, el Servicio de Salud de Castilla-La Mancha (SESCAM) supone un 30.10% del gasto total: casi 2.500 millones de euros. Y en relación con el Presupuesto previsto en 2011, se ha producido una disminución de los créditos del 5.97%, (algo más de 157 millones de euros en números absolutos).

Siguiendo con un más que previsible guión, el Director Gerente del SESCAM presentó el Presupuesto en las Cortes Regionales con las siguientes palabras: “Hemos querido que el presupuesto para 2012 sea el mejor reflejo de que una sanidad pública, gratuita y universal [sic] tiene que ser en primer lugar sostenible, y compatible con una sanidad innovadora y de futuro”.

La terminología empleada en la presentación de la Memoria del Proyecto de presupuestos del SESCAM (Tomo III, pág. 539 y siguientes) responde también a la retórica económica y tecnocrática propia de estos documentos. Veamos algunos párrafos (los subrayados son nuestros):

“La actual coyuntura económico-financiera en la que nos encontramos y la situación de restricción presupuestaria que se deriva de ella obligan en este nuevo periodo a establecer un presupuesto para el Servicio de Salud de Castilla-La Mancha basado en rigurosos principios de austeridad y control en el gasto público. Este presupuesto responde a una necesidad ineludible a nivel regional: la de garantizar la sostenibilidad de todos nuestros servicios sociales básicos, dentro de los cuales se incluye indudablemente la sanidad”.

“Nuestro sistema sanitario necesita evolucionar, necesita modernizarse hasta conseguir un modelo flexible y sin barreras, totalmente integrado con el sistema de servicios sociales,   para conseguir crear un auténtico espacio socio-sanitario en Castilla-La Mancha, que sea de calidad, que sea viable. Nos enfrentamos al gran desafío de construir y de conseguir que los servicios asistenciales se organicen en torno al ciudadano, en torno al paciente, coordinándose de tal forma que los profesionales puedan abordar integralmente todas las necesidades tanto sanitarias como sociales”.

“El año 2012 es un año crucial para el Servicio de Salud de Castilla-La Mancha. Es un momento en el que está en juego la viabilidad del sistema sanitario, y en el que se presenta la imperiosidad [sic] de romper la dinámica expansiva del gasto sanitario propiciada por la gestión a menudo poco rigurosa que se ha llevado a cabo desde hace años”.

“La característica fundamental de la gestión de años anteriores viene marcada por la brecha existente entre financiación y gasto y el hecho de que esta brecha se ha mantenido en los últimos años. Se han contratado personas, subido salarios, aumentado los días libres o creado nuevos centros sanitarios sobre dinero que no existía. Todo ello ha colocado al sistema sanitario al borde del colapso y pone en riesgo la asistencia, además de incrementar peligrosamente la deuda que la comunidad mantiene con las empresas, siendo uno de las principales factores de destrucción de empleo que pesan sobre nosotros”. (…)

Finalizamos con una buena muestra de literatura gerencial con pretensiones eficientistas, plagada de buenas intenciones:

“…la gestión en esta nueva etapa deberá estar más que nunca marcada por criterios de eficiencia y eficacia. Deberá lograrse una racionalización en la aplicación de los recursos públicos, manteniendo asimismo el buen funcionamiento de los servicios, reforzándose la calidad asistencial y reorganizando los circuitos asistenciales con la participación e implicación de todos los profesionales sanitarios”.

El gasto sanitario por habitante en la región para 2011 (un total de 2.115.334 h. según datos del INE) alcanzó los 1.254,23 €, sin incluir los créditos correspondientes a la Consejería de Sanidad y Asuntos Sociales. En 2012 supondrá un total de 1.177,23 € (para una población de 2.119.942 h. según datos del INE). En el siguiente cuadro aparecen reflejados los datos de todas las CCAA, de acuerdo con un informe de la FADSP, que ya citamos en una entrada anterior.

  Fuente: FADSP

   * Sin incluir los créditos de la Consejería de Sanidad y Asuntos Sociales

Como es lógico, esta media no deja de ser un artificio peligroso: El coste de financiar la atención sanitaria a una población envejecida, en un territorio muy amplio, dispersa en pequeños núcleos de población y con un mayor número de centros y dispositivos sanitarios, (lo que también exige un mayor número de profesionales sanitarios), siempre será mayor que la atención en un territorio más pequeño, con la población concentrada en localidades con mayor número de habitantes…

Distribución del presupuesto por capítulos de gasto

La distribución por capítulos del presupuesto sanitario del SESCAM es la siguiente:

Tal vez el dato más llamativo es la reducción en más de un 80% de las inversiones, y de casi un 28% de los gastos por asistencia concertada. El único capítulo que crece es el de los gastos de personal, que lo hace en un 14.3% y que supone casi el 53% de todo el gasto del SESCAM.

Distribución funcional del gasto

De acuerdo con una clasificación funcional del gasto, que resulta interesante para saber a qué programas concretos se destinan los recursos, éstos se ordenan dentro de los siguientes programas presupuestarios:

-          411B         Gestión y Administración Sanitaria.

-          412A         Atención Primaria de Salud.

-          412B         Atención Especializada de Salud.

-          412C         Formación del Personal Sanitario.

-          521B         Desarrollo de la Sociedad de la Información.

El programa denominado 411B Gestión y Administración Sanitaria comprende aquellos gastos gestionados de forma centralizada por el SESCAM necesarios para el correcto funcionamiento de los servicios administrativos, de coordinación y asesoramiento dentro de la organización

El programa 412A Atención Primaria de Salud incluye los créditos destinados a financiar las prestaciones del primer nivel asistencial, es decir, las relativas a la prevención y curación de enfermedades, rehabilitación y promoción de hábitos adecuados para la salud.

El programa 412B Atención Especializada contempla los créditos destinados a financiar la cobertura a todos aquellos pacientes que requieren ingreso hospitalario. Incluye también el coste de las intervenciones quirúrgicas, exploraciones diagnósticas de diversa índole, atención en consultas externas y urgencias hospitalarias.

Como indica su nombre, los créditos contenidos en el programa 412C Formación del Personal Sanitario se destinan a financiar la incentivación y mejora continua de la competencia de los profesionales sanitarios.

El programa presupuestario 521B Desarrollo de la Sociedad de la Información comprende los créditos para adquisición, mantenimiento y desarrollo de elementos relacionados con las comunicaciones y las tecnologías de la información (TIC) en el ámbito sanitario. 

De esta manera se puede comprobar el peso que supone cada programa sobre el total y la distribución presupuestaria según esta clasificación:

Como se ve, salvo en el programa de Formación del Personal Sanitario, que apenas supone el 2% del presupuesto, en el resto de los programa se ha producido una reducción, que es claramente más importante en los gastos de gestión y administración y en la partida destinada a las TIC.

Atención Primaria supone el 36.38% del gasto sanitario total y Atención Especializada el 58.94%, reflejando un estado de cosas y una tendencia que debería haber cambiado hace ya mucho tiempo…

Otra forma interesante de presentar el presupuesto es la clasificación por órganos gestores responsables del gasto:

Como es lógico, sería preciso conocer la ejecución del presupuesto a lo largo de 2011, es decir la foto final de los ingresos y gastos incurridos para que estas comparaciones fueran más precisas y rigurosas...

Ya se verá.