POSDCORB: Qué hacen y qué creen que hacen los directivos

Para José María Marín Rubio

El directivo planifica, organiza, motiva, dirige y controla. Éstos son los aspectos generales de su labor. Añade previsión, orden, propósitos, integración del esfuerzo y efectividad a las aportaciones de los demás. Ése sería el mejor uso de la palabra "gestionar”. Ésa es la labor del directivo.

E.P. Strong (“The Management of Business: An Introduction”, 1965)

[citado por Henry Mintzberg en “The Nature of Managerial Work” ]

En 1973, hace casi cuarenta años, Henry Mintzberg, publicó una obra que, con el tiempo, se ha convertido en un clásico entre los libros de management y gestión empresarial: “The Nature of Managerial Work”, en el que desmontaba algunos de los mitos hasta entonces vigentes sobre el trabajo de los directivos en las empresas y organizaciones. Es un libro excelente, que anima a la autocrítica, y cuya lectura sigue siendo altamente recomendable.

Mintzberg (n.1939), considerado hoy como uno de los mayores “iconoclastas” de la estrategia empresarial, concluyó que "lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los gerentes eficientes implicaba un manejo de las situaciones caóticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de lo esencial. En realidad, el trabajo de un gerente implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas".

En su día el libro supuso un ataque frontal contra la idea de la planificación y la gestión estratégica, desarrolladas hasta entonces por otros autores y por prestigiosas empresas consultoras como McKinsey. Además propugnaba la creatividad e intuición de la estrategia, muy por encima del proceso racional y analítico.

La obra, basada en su tesis doctoral, tuvo un notable éxito de difusión en el ámbito académico, entre los gerentes y profesionales de la gestión y el público en general. La idea que subyace es que hay diferencias sustanciales entre lo que los directivos hacen y lo que dicen que hacen. En esencia venía a desmitificar el papel que se atribuía a los máximos directivos y responsables de las organizaciones en el seno de las grandes corporaciones y empresas.

Con un cierto tono irónico, pero al mismo tiempo profundamente realista como experto conocedor del campo, comenta algunos aspectos que, a pesar de cientos de libros, manuales y estudios sobre el tema, apenas si han cambiado en las cuatro décadas que han transcurrido desde entonces:

El directivo se ha convertido en el héroe popular de la sociedad contemporánea americana, aunque apenas sepamos nada sobre lo que hace. Nos dicen que personifica la genial eficiencia americana, y que es a este grupo de unos diez millones de individuos [se refiere a 1968] a quien América debe su éxito material y de organización. (…)

El directivo se prepara en apariencia cursando programas de MBA y MPA en el mundo entero, se suscribe a revistas como Fortune o Business Week y se le describe en publicaciones como el Administrative Science  Quaterly y el Journal of Management Studies. Se le invita a cientos de cursillos supuestamente concebidos para ayudarle a gestionar mejor, y si trabaja en una de las organizaciones públicas o privadas de mayor envergadura, sin duda habrá conocido algún programa interno de desarrollo de gestión. Por lo demás, se encuentra rodeado de equipos de expertos en gestión: planificadores, diseñadores de sistemas de información, especialistas en investigación operativa, etc., cuya existencia se justifica para que las organizaciones y, ante todo, sus directivos, sean más eficaces a la hora de desempeñar su trabajo. Y aun así, seguimos sin saber qué es lo que hace.

A partir de un riguroso trabajo de investigación empírica, Mintzberg estudió con detalle qué actividades desempeñaban y qué hacían realmente una serie de directivos en sus puestos de trabajo, a qué dedicaban su tiempo, qué información manejaban, con quién trabajaban, cuándo y con qué frecuencia. En su estudio trató de identificar también los distintos comportamientos que desarrollaban los gestores, cuál era la secuencia de actividades que realizaban, a cuáles preferían dedicarse, con quién(es) se reunía(n), el uso del tiempo y las presiones en su trabajo. Además describió los tipos de roles que podían derivarse de estas actividades, sobre todo al transmitir información, tomar decisiones o tratar con los demás. Se preguntó también hasta qué punto difieren los distintos puestos directivos, y si estas diferencias son atribuibles a las circunstancias concretas de las personas que ocupan un cargo o puesto determinado, al propio cargo, a la organización o al entorno en general.

Por último, su intención era responder a la pregunta de si la gestión era o no una ciencia y hasta que punto este trabajo es repetitivo, sistemático o predecible y, por tanto, en qué grado es “científicamente” programable. Hay que decir que para las escuelas de negocios el Management y la gestión eran consideradas hasta entonces (y muchos aún la siguen considerando) como una ciencia, (o, lo que es peor, una variedad de una especie de religión empresarial con una liturgia casi esotérica).  Este asunto tendría que ver con los criterios de demarcación científica admitidos, pero hoy sabemos mejor que la pseudociencia de la gestión y administración empresarial o del Management,  es en realidad una disciplina que integra un conjunto de conocimientos, habilidades, capacidades y competencias consideradas necesarias para optimizar los recursos puestos a disposición de alguien en un momento dado, con el propósito de maximizar su rendimiento.

En los capítulos iniciales del libro se describen los perfiles de los directivos que hasta ese momento habían venido haciendo las distintas corrientes y escuelas, basándose en el acrónimo POSDCORB  propuesto y utilizado por vez primera por Luther H. Gulick en 1937. Estas iniciales explican las tareas y funciones que se corresponden, en esencia, con las diferentes funciones, fases o etapas del proceso de administración y dirección descrito por el ingeniero francés Henri Fayol en 1916,  en su conocida obra “Administración industrial y general”, y con los 14 principios de los que ya hablamos aquí en otro momento.

POSDCORB es:

Planning (planificar)

Organizing (organizar)

Staffing (dirigir al personal)

Directing (tomar decisiones)

Coordinating (coordinar, interrelacionar a las partes)

Reporting (informar)

Budgeting (presupuestar)

  Henry Mintzberg

De hecho, la investigación de Mintzberg pretendía contrastar la teoría existente con la realidad. Así, entre las líneas básicas comúnmente aceptadas sobre lo que los gerentes y directivos “creen que hacen” se encontrarían:

1.      El directivo/gerente se sienta a solas y estudia los grandes temas estratégicos del día.

2.      El directivo/gerente se toma el tiempo necesario para adoptar las grandes decisiones.

3.      Las reuniones de los directivos/gerentes son trascendentales y se concentran en lo fundamental.

Estas ideas quedaron bastante en entredicho, poniendo en duda la famosa “mística” del Management. En realidad los gerentes y directivos no dedican tiempo al largo plazo ni a la toma de decisiones con carácter estratégico. Son “esclavos” del momento (el conocido: “lo urgente no deja hacer lo importante”), moviéndose de tarea en tarea (como si le tiraran de unos hilos), con continuas distracciones. El tiempo medio que dedica un directivo a una tarea es de nueve minutos.

Del resultado de sus estudios se desprende que el trabajo de los directivos tiene unas características muy peculiares, pero al mismo tiempo, los diferentes puestos directivos son muy parecidos. El director general de una empresa, como el encargado de un taller o un directivo público, desempeñan en su trabajo diez tipos de roles diferentes relacionados con el mantenimiento de relaciones personales, con la recogida y transmisión de información y con la toma de decisiones.

Las conclusiones fundamentales de Mintzberg fueron las siguientes:

1.      Los distintos puestos directivos son sumamente parecidos, sean estos capataces, presidentes, altos funcionarios públicos o directores generales. Pueden describirse de acuerdo con sus roles fundamentales o predominantes y sus características.

2.      Las diferencias que puedan existir entre las tareas de los distintos directivos son explicables según predominen algunas características o se preste especial atención a ciertos roles.

3.      Gran parte del trabajo directivo se presenta en forma de estímulos imprevistos, aunque existan una serie de obligaciones rutinarias, en especial relativas a la transmisión de la información y al mantenimiento del estatus.

4.      El directivo es a la vez polifacético (o generalista), y especialista en sus funciones. Por un lado, polifacético en cuanto al flujo general de información y tratamiento de conflictos en la organización, pero siendo un especialista en su condición de gestor.

5.      Gran parte del poder del directivo procede de la información; en ocasiones es el único que accede a algún tipo de información, lo que le confiere una mayor capacidad y eficacia para adoptar decisiones, situándole en una posición de preeminencia.

6.      Un grave peligro de la profesión directiva es la superficialidad. Dada la naturaleza indefinida del cargo, la responsabilidad en el manejo de la información y la determinación de estrategias, se ve obligado a asumir un gran volumen de trabajo, realizando superficialmente gran parte del mismo. El ritmo de trabajo se vuelve así trepidante, caracterizado por la brevedad, variedad y fragmentación de las actividades.

7.      No existe una ciencia subyacente al trabajo de gestión: los directivos trabajan como lo han hecho siempre, recurriendo a la información verbal y a procesos intuitivos, no explícitos.

8.      El directivo se encuentra en una especie de círculo vicioso: las presiones a las se ve sometido le obligan a adoptar características de trabajo y pautas cada vez más superficiales que dificultan la ayuda de los científicos de gestión y resolución de los problemas, lo que incrementa las presiones, y así sucesivamente.

9.      El científico de gestión podría contribuir a romper dicho círculo vicioso, accediendo los datos verbales de los directivos, ayudando en el tratamiento de la información y en la determinación de estrategias.

10.  El trabajo directivo es inmensamente complejo, más de lo que suele deducirse de la literatura tradicional sobre el tema. Debe estudiarse sistemáticamente en todos sus aspectos y no creer que existen soluciones fáciles para problemas complejos. Solo podrá mejorarse si se logra entender con precisión.

¿Cuáles son, entonces, las CARACTERÍSTICAS DIFERENCIALES entre el trabajo que hacen los directivos y el de otras personas? En general, puede decirse:

1.      Se trata de una tarea poco definida; pero les obliga a realizar una gran cantidad de trabajo a un ritmo agotador.

2.      Sus actividades son muy diversas y variadas. Por lo general son breves, es decir, de corta duración y muy fragmentadas, sometidas a interrupciones constantes.

3.      Prefieren temas específicos y actuales, tareas que supongan acción, no rutinarias.

4.      Prefieren la comunicación verbal (a través del teléfono, reuniones formales e informales y las “giras” de observación) a la escrita (a la que dan menos importancia).

5.      Dentro de la organización se mueven en el interior de una red de contactos externos e internos.

6.      Están sometidos a grandes limitaciones, pero ejercen cierto control sobre su trabajo.

¿Qué hacen los directivos? Según Mintzberg, para realizar su trabajo los directivos tienen que desempeñar una serie de ROLES o pautas organizadas de comportamiento, que pueden dividirse en tres grandes bloques o áreas: interpersonales, informacionales y de toma de decisiones.

Todo directivo, ocupa un puesto en la jerarquía, en función de su cargo, y esto le proporciona autoridad formal y, por tanto, un estatus determinado. Gracias a ello tiene la posibilidad de ejercer los papeles relacionados con las relaciones interpersonales:

·         Representante, cabeza visible o símbolo de su organización ante terceros.

·         Líder, con la responsabilidad de dirigir las actividades de los subordinados y motivarlos para lograr objetivos de la organización.

·         Enlace, o “relacionador”, que interactúa “lateralmente” con personas de dentro y fuera de la organización.

El hecho de mantener una serie de relaciones con otras personas tanto de dentro como de fuera de la organización, le coloca en el centro de una red de comunicaciones; ello le permite desempeñar un segundo bloque de roles, los informacionales:

·         Monitor, que capta y supervisa cualquier tipo de información que pueda serle útil.

·         Difusor, transmitiendo internamente la información, de forma total o parcial.

·         Portavoz, que transmite la información al exterior de la organización.

Su situación en el centro de una red de comunicaciones, unida a la posición formal que ocupa en la jerarquía, le capacita especialmente para tomar decisiones, cumpliendo así los llamados roles decisionales:

·         Emprendedor, iniciando o promoviendo cambios que mejoren la eficacia de la organización.

·        Solucionador de problemas, encargándose de resolver las interferencias y problemas imprevistos que puedan surgir.

·         Asignador de recursos, decidiendo cómo se aplican los distintos tipos de recursos, quién obtiene qué y quién hará qué.

·         Negociador, realizando pactos o estableciendo acuerdos y negociaciones.

Estudios posteriores han revelado que existe variación en la importancia de los roles según el nivel directivo que ocupen. Así en los niveles superiores tienen más importancia que en los niveles inferiores las funciones de representante, enlace, monitor, portavoz y negociador.
También varían en importancia en función de la tipología del puesto de trabajo, es decir, del sector y del área funcional en la que trabaje el directivo o gerente.

Las aportaciones de Mintzberg han contribuido notablemente a una mejor comprensión del papel de los directivos y de su trabajo real en el contexto de las organizaciones, siendo muy crítico con las escuelas de negocio y con sus enseñanzas, excesivamente teóricas y muy alejadas de la realidad. Para él la crisis económica iniciada en 2007 no fue propiamente una crisis financiera, sino una crisis de Management, poniendo además en cuestión las fórmulas de remuneración de los directivos y los “bonus” por objetivos, que considera fáciles de manipular. 

Algunos trabajos posteriores han profundizado en el conocimiento de las tareas que los directivos desarrollan en las organizaciones para, de acuerdo con ello, establecer cómo deberían configurarse los programas de formación en dirección, así como las habilidades, competencias y capacidades que tendrían que incorporar en sus enseñanzas. Sirva como ejemplo la tesis: “Naturaleza del trabajo directivo (una versión moderna de los temas clásicos) y su repercusión en los programas de formación en dirección de empresas” (2001).

En cualquier caso, para cualquiera que haya desempeñado alguna responsabilidad de tipo directivo, la obra de Mintzberg seguirá siendo sugerente, crítica, estimulante y útil. Poco más se puede pedir…