Problemas perversos (‘Wicked Problems’)

 “Toda concepción ideal de una organización que no fuera más que orden, funcionalidad, armonía, coherencia, es un sueño demente de ideólogo o de tecnócrata. La racionalidad que eliminase el desorden, la incertidumbre, el error no es otra cosa que la irracionalidad que eliminaría la vida.”

Edgard Morin

 “Empecemos con los sistemas más simples y de más fácil discernimiento para ascender después gradualmente a la comprensión de los más complejos.”

René Descartes

Le Discours de la Méthode

Esta es la entrada número 100 del blog. Fascinado desde hace tiempo por el azar, la incertidumbre, el caos y lo que Jorge Wagensberg llamó las ideas sobre la complejidad del mundo, hace unos meses escribíamos aquí también sobre Problemas simples, complicados y complejos. Con ocasión de la efeméride, volvemos sobre este asunto…

En un artículo publicado en 1973 en la revista Policy Sciences, dos profesores de diseño y planificación urbana de la Universidad de California, definieron un tipo de problemas a los que denominaron "problemas perversos" (wicked problems), que pueden asimilarse a problemas de gran complejidad. Según Horst W. J. Rittel y Melvin M. Webber los problemas ‘perversos’ se caracterizan porque son liosos o desordenados, están mal definidos, son más complejos de lo que podemos captar en su totalidad y están abiertos a múltiples interpretaciones basadas en diferentes puntos de vista. Se trata de problemas difíciles de abordar y resolver desde planteamientos lineales clásicos o enfoques analíticos tradicionales. Son problemas tales como la pobreza, el cambio climático, la obesidad, el trazado de una nueva carretera o de cualquier otra infraestructura, o cómo conseguir que la gente tenga una adecuada atención sanitaria.

Los problemas ‘perversos’ son justo lo contrario de los "problemas domesticables" (tame problems), que pueden ser bien definidos, se comprenden en su totalidad y pueden fijarse, ser establecidos o resueltos mediante soluciones técnicas. Los problemas ‘domesticables’ no son necesariamente sencillos -incluyen por ejemplo cómo hacer llegar el vehículo Curiosity a la superficie de Marte o encontrar un tratamiento definitivo para la diabetes. Sin embargo, son resolubles: las soluciones a los problemas ‘domesticables’ son definitivas, funcionan o no.

Por el contrario, las soluciones a los problemas ‘perversos’ no son definitivas, solo son mejores o peores. Las ventajas y los inconvenientes o desventajas son inevitables. Es muy frecuente que puedan aparecer beneficios o complicaciones imprevistas y, además, las oportunidades de aprender por ensayo y error son limitadas. No se trata de trazar una nueva carretera aquí o allí; al final la colocas donde la colocas. Siempre surgen nuevas cuestiones o dificultades que obligan a realizar los necesarios ajustes. Ninguna solución a un problema ‘perverso’ es siempre permanente o satisfactoria por completo, lo que deja abierta la polémica a cualquier solución que se adopte, o la hace blanco de fáciles ataques.

En su artículo original Dilemmas in a General Theory of Planning, Rittel y Webber identificaban las siguientes diez características principales de los ‘problemas perversos’:

1.      No existe una formulación definitiva de un problema perverso.

2.      Los problemas perversos no tienen ninguna "regla de detención" (stopping rule), es decir, una solución definitiva.

3.      Las soluciones a los problemas perversos no son verdaderas o falsas, sino buenas o malas.

4.      No existe ninguna prueba inmediata y definitiva de la solución a un problema perverso.

5.      Cada solución (o intento de solución) de un problema perverso es una "operación de una única vez"; el resultado no puede deshacerse fácilmente y no hay oportunidad de aprender por ensayo y error.

6.      Los problemas perversos no tienen un conjunto enumerable (o describible de forma exhaustiva) de soluciones posibles, ni hay un conjunto bien descrito de operaciones permitidas que puedan ser incorporadas al plan.

7.      Cada problema perverso es esencialmente único.

8.      Cada problema perverso puede ser considerado como un síntoma de otro problema.

9.      La existencia de una discrepancia que refleja un problema perverso puede explicarse de muchas maneras. La elección de la explicación determina la naturaleza de la resolución del problema.

10.  El planificador no tiene derecho a equivocarse (es decir, no hay tolerancia pública a los experimentos que fracasan; los planificadores son responsables de las consecuencias de la acciones que generan).

En un mundo cada vez más cambiante, complejo, relacionado e interconectado, el enfoque multidisciplinar y el tipo de habilidades requeridas para abordar y hacer frente al tipo de problemas ‘perversos’ que continuamente se plantean, se están aplicando cada vez más en el campo del diseño, la innovación y la gestión en empresas y organizaciones.

Algunas instituciones especializadas, como el CogNexus Institute, se dedican a facilitar y proporcionar apoyo, información y enseñar técnicas sobre la manera de trabajar con problemas perversos. Comprensión mutua y compromiso compartido son dos de las más importantes capacidades necesarias para avanzar en las situaciones más complejas.

También desde algunos Gobiernos y Administraciones, (ciertamente más avanzados y perspicaces que otros más próximos), se utiliza este enfoque para aproximarse a los problemas que surgen en la gestión pública. En 2007 la Australian Public Service Commission publicó un interesante documento de debate (Tackling Wicked Problems), en el que se destacan ocho características clave de los problemas perversos, alguna de las cuales ya ha sido señalada:

1.      Dificultad para definirlos claramente

2.      Múltiples aspectos multicausales e interdependencies

3.      Las medidas propuestas pueden tener efectos imprevistos

4.      Los problemas pueden ser inestables y seguir evolucionando

5.      No existe ninguna solución correcta y clara

6.      Los problemas son socialmente complejos, con muchos grupos interesados (stakeholders)

7.      La responsabilidad se extiende a través de muchas organizaciones

8.      Las soluciones pueden requerir cambios en el comportamiento de los ciudadanos y en los grupos interesado

Por lo que se refiere a la atención sanitaria, en un comentario publicado hace unos meses en el New Yorker, (Something Wicked This Way Comes), a raíz de la sentencia que declaraba constitucional la denominada Obamacare (la reforma sanitaria promovida por el presidente Obama), el cirujano Atul Gawande se refería de pasada a los problemas ‘perversos’ que surgen en el ámbito público. Incluía dentro de esta categoría la extensión de la cobertura de servicios sanitarios que pretende la Affordable Care Act.

En síntesis, un problema perverso no se entiende bien hasta después de formular una solución para el mismo, los actores intervinientes en el problema lo ven de formas radicalmente diferentes, los límites y recursos para resolver el problema cambian constantemente, y el problema nunca se soluciona por completo: Pura complejidad en acción. La siguiente tabla resume bien las diferencias entre un tipo de problemas u otro:

 

Adaptado de: Andres Schuschny (Indomesticables problemas perversos)

Como recordaba Lynelle Briggs, comisionada en la Australian Public Service Commission, el primer paso para resolver un problema ‘perverso’ es reconocerlo como tal: “It is important, as a first step, that wicked problems be recognised as such”.

En estos tiempos difíciles todos los políticos, directivos y gestores sanitarios deberían tenerlo muy en cuenta.

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Y puesto que “…responder es un proceso de adaptación y preguntar un acto de rebeldía”, (en afortunada expresión de Jorge Wagensberg), incluimos alguna bibliografía adicional para interesados(as) en ampliar conocimientos:

- New Tools for resolving Wicked Problems. Robert E. Horn & Robert P. Weber  (2007)

- Can We Tame Wicked Problems in Health Care? Sharon B. Buchbinder (2009)

- Making Sense of Wicked Projects. Andrew Finegan (2010)

- Wicked Problems and Social Complexity. Jeff Conklin (2010), del CogNexus Institute.

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