Los gerentes fugaces

Up Whorthy (1910) Foto Vía Shorpy

(Una versión previa de esta entrada se publicó como artículo en los diarios digitales El Porvenir de Castilla-La Mancha y dclm.es /diario de Castilla-La Mancha).

Desde hace algún tiempo no dejan de resultar algo patéticos los esfuerzos de los responsables políticos de la sanidad regional en la comunidad autónoma de Castilla-La Mancha por dar carácter y apariencia de normalidad a lo que no lo tiene. Algunos de estos altos responsables sanitarios llegaron en su día con la vitola de grandes gestores, impartiendo lecciones y presumiendo, autocomplacientes, de una cualificación y una experiencia más que dudosas en algún caso. Aseguraron que el SESCAM despolitizaría la gestión sanitaria fichando a los más expertos gerentes y acreditados profesionales para dirigir y gestionar un área tan sensible para los ciudadanos como la asistencia sanitaria. A la vista de lo ocurrido, tres años más tarde, el resultado no puede ser más desastroso.

Seguro que han oído alguna vez la expresión «la gran esperanza blanca». Tiene su origen en el mundo del boxeo, donde se empleó como una frase hecha: durante mucho tiempo hubo tantos campeones negros, que cualquier púgil prometedor de raza blanca era etiquetado como tal… justo hasta que peleaba contra un gran boxeador negro y era derribado sobre la lona. La primera vez que ocurrió fue el 4 de julio de 1910, día de la Independencia de los Estados Unidos, que iba a convertirse en una fecha histórica: se enfrentaron las dos mayores leyendas pugilísticas de la época. Un boxeador blanco, James J. Jeffries, apodado “el calderero de los Ángeles”, ya retirado y hasta entonces invicto, y un campeón negro que venía arrasando todo a su paso tanto dentro como fuera del ring, Jack Johnson, “el Gigante de Gavelston”. Era, además, el primer púgil afroamericano al que se le permitió disputar el título mundial de los pesos pesados enfrentándose a un blanco. Como pueden suponer ganó Johnson… La historia se repetiría en innumerables ocasiones durante muchos años, mientras los promotores de peleas siguieron buscando a su “gran esperanza blanca”.

Pues bien, en los hospitales y áreas integradas de Castilla-La Mancha contamos con un nutrido grupo de gerentes a los que –a la vista de los paupérrimos resultados obtenidos- también se les podría denominar como “la gran esperanza blanca” de la sanidad castellano-manchega y cuya gestión tiene además una duración bastante efímera. Basta comprobar el incesante trasiego de gerentes y directivos sanitarios que se ha venido produciendo en los hospitales de la región a lo largo de estos tres años. En alguno de ellos, como en Toledo, van ya por el cuarto responsable. En el Complejo Hospitalario de Albacete llevan tres gerentes en apenas tres años. En el resto de capitales de provincia también van por el segundo gerente del hospital. En algún caso han sido protagonistas de pintorescas historias, a mitad de camino entre el esperpento y el sainete (recuérdese el caso del gerente de Hellín que trasladó a un equipo quirúrgico de otro hospital para operar a su madre y con posterioridad fue acusado de falsedad en documento público). Entre luchas y peleas internas apenas disimuladas, otro de estos preclaros y conspicuos profesionales renunció a su puesto porque, según sus declaraciones, el trabajo apenas si le dejaba tiempo libre y consideraba más interesante dedicarse al deporte cinegético. Hay que recordar también el arbitrario y fingidamente objetivo proceso de selección seguido para el nombramiento de estos directivos, al que se le ha querido revestir de un carácter exclusivamente técnico, que ha dado lugar a “nombramientos marcados por la transparencia, el rigor y la profesionalización de los cargos” (sic). (Tal ha sido el nivel de “transparencia” que en la mayoría de los casos se sabía con antelación el nombre de las personas que iban a ser nombradas… lo que confirmaba que todo este ridículo proceso no era sino un auténtico “paripé”, como fue calificado por algunos medios).

Pertrechados de un potente (?) arsenal teórico, (al fin y al cabo, no hay nada más práctico que una buena teoría), armados con sus cuadros integrales de mando, sus tablas de indicadores, sus hojas de cálculo, una buena jerga gerencial y sus infalibles herramientas de management, muchos llegaron a Castilla-La Mancha con la aureola de expertos gestores, eficacísimos profesionales y competentes directivos que, en un abrir y cerrar de ojos, conseguirían eliminar disfunciones, arreglar problemas endémicos, corregir supuestas desviaciones presupuestarias, maximizar el rendimiento y los resultados, liderar a los profesionales sanitarios, optimizar la gestión, incrementar la eficiencia y mejorar en suma la situación de la sanidad regional… 

Lo cierto es que los resultados hablan por sí solos: el número de ciudadanos que considera que la sanidad funciona bien o bastante bien ha descendido en más de un veinte por ciento en sólo tres años según los barómetros de opinión. La valoración social y la percepción de los ciudadanos sobre la sanidad pública (no por los profesionales sanitarios, cuya labor sigue siendo extraordinariamente bien considerada, sino por la organización y el funcionamiento de la misma), ha empeorado en dieciséis puntos. Se han llevado a cabo recortes presupuestarios, con una reducción de casi seiscientos millones de euros entre 2010 y 2013 en el presupuesto del SESCAM, se ha llevado a cabo el cierre de camas hospitalarias, reducción de plantillas, intentos de privatizar la gestión sanitaria, despido de profesionales, paralización de las inversiones, imposición de copagos, supresión de servicios, masificación de los servicios de urgencia, aumento de las listas de espera y la consecuente pérdida de calidad asistencial, a pesar de los denodados esfuerzos y de la vocacional entrega de los profesionales sanitarios que consiguen sostener el ‘andamiaje’ del sistema. Todo ello se ha visto claramente reflejado en un paulatino incremento de las quejas y reclamaciones de los pacientes y usuarios, -que son sistemáticamente ocultadas de forma deliberada- y en unas encuestas de satisfacción claramente desfavorables, por más que sus resultados se hayan intentado disfrazar y manipular.

Hace unos días, con el certero título de “Aves de paso” (que transmite muy bien la idea de fugacidad, desarraigo, apresuramiento, provisionalidad y falta de vinculación), el anterior gerente del Complejo Hospitalario de Toledo publicaba en una revista especializada un artículo con “una serie de reflexiones sobre algunos de los principales retos de los gestores sanitarios en las circunstancias actuales.” Resultaba bastante curioso y significativo que advirtiera expresamente: “que nadie quiera ver en esto la historia de mi paso por Toledo” lo que implícitamente era algo así como reconocer de una manera inconsciente que se refería a ello. Como ya advirtiera el lingüista George Lakoff en su conocido librito “No pienses en un elefante” toda expresión evoca un marco, una imagen, y se define en relación con ese marco. Cuando negamos un marco, evocamos un marco. Los latinos lo sintetizaron muy bien en la conocida expresión ‘Excusatio non petita, accusatio manifesta’.

He aquí algunos párrafos destacados de ese interesante artículo (el subrayado es nuestro): 

“Los directivos debemos de saber que, según todas las encuestas y estudios de clima laboral, tenemos una capacidad para desmotivar y destruir las organizaciones simplemente brutal y devastadora. Algunos, cuando dañan la organización, lo hacen por variadas razones; desconocimiento, arrogancia, maquiavelismo, desprecio de la organización o desequilibrio emocional: personas que no pueden evitar controlar y dominar a los demás o que no pueden dejar de imponer sus ideas aún a un alto coste humano para otros. También se puede destrozar la organización por los modos y el carácter, con la falta de diálogo, la brusquedad, la falta de respeto, el nerviosismo, la desconfianza, la ocultación, la opacidad, la irritación, las rencillas y venganzas, etc.” (…) 

“Se necesita rigor, transparencia, evaluación, pero también participación, dar voz a todos los profesionales, horizontalizar la organización para escuchar e implicar a más gente y hacer florecer el talento, (y eso se hace dando libertad y confianza), no sólo escuchar a la jerarquía y a los jefes.” 

“Desgraciadamente en muchas organizaciones sanitarias públicas el ambiente es el inverso: irritación, cabreo, síndrome del “burn out”, sentimientos de no poder participar en las decisiones, etcétera, con lo que se fomenta el escapismo y la falta de implicación del profesional.” (…) 

“Las crisis sacan lo mejor y lo peor de nosotros mismos, pero en estos momentos es cuando lo peor más sale a la luz y se denuncia y lo mejor puede ser más evidente y debe convertirse en ejemplo. Una gran mayoría de ciudadanos pide más eficacia, más transparencia y menos interferencia política en la gestión pública. Quiere que nuestra sociedad se regenere democráticamente y se pueda hacer cada vez más una gestión pública más participativa, democrática, transparente y cercana a ellos y sus necesidades. Hay muchas señales que avisan de que la gente quiere que se hagan las cosas de esta manera. Ojalá demos los pasos necesarios para hacer los cambios internos y externos en esa dirección, antes de que nos obliguen a la fuerza, y gestionemos, cada vez más, no de espaldas a los ciudadanos y los profesionales sino con ellos y para ellos.” 

Unas reflexiones que desde luego son muy de agradecer, y ante las cuales resulta muy difícil sustraerse a la idea de que obviamente se refiere al SESCAM.

Competencias directivas más valoradas (Harvard Business Review)

Fuente: Zenger/Folkman. HBR org.

Lo que son las cosas, al hilo de las líneas anteriores, quiere la casualidad que por estas mismas fechas, en un blog de la Harvard Business Review se publiquen los resultados de un reciente estudio sobre las competencias clave que marcan la diferencia en los buenos líderes. Se trata de habilidades que no se limitan a los cargos directivos, sino que se consideran transversales a todos los niveles de la organización. Los resultados del estudio proceden de una encuesta hecha a más de 300.000 directivos, gestores, mandos intermedios y trabajadores sin personas a cargo a los que se les preguntó su opinión sobre las habilidades que creían más necesarias para tener éxito en sus áreas respectivas.

La capacidad de inspirar y motivar a los demás (38%) fue la competencia directiva más valorada, seguida de la integridad y la honestidad (37%), la capacidad por resolver problemas (37%), el enfoque a resultados (36%) y las habilidades comunicativas (35%). El trabajo en equipo (33%), la capacidad para construir relaciones (30%), el expertise técnico y profesional (27%), la perspectiva estratégica (24%) y el desarrollo de los demás (21%) también fueron algunas de las competencias directivas más valoradas dentro del top 10.

Según los autores del estudio, la perspectiva estratégica es una habilidad necesaria que deberían tener todos los trabajadores, independientemente de que ocupen o no un cargo directivo. Carecer de este tipo de competencia, aunque el puesto no lo exija, es un freno importante que a la larga podría convertirse en un obstáculo para conseguir una promoción.

Otras competencias directivas necesarias para tener éxito profesional, aunque en menor proporción, son la iniciativa (19%), la capacidad de innovación (16%), la adaptación al cambio (16%), la conexión con la realidad (12%), los objetivos claros (10%) y el desarrollo personal (9%).

A juzgar por este estudio, tiene uno la sensación de que entre los responsables del SESCAM se echan en falta alguna de estas importantes competencias y habilidades directivas.

En fin, por si faltara algo, hace pocas semanas, el hundimiento del falso techo de una de las habitaciones del hospital Santa Bárbara de Puertollano, (Ciudad Real), y que fue noticia en todos los medios nacionales, ofrecía una gran metáfora que venía a reflejar y simbolizaba perfectamente la imagen de la calamitosa situación del Servicio de Salud de Castilla-La Mancha.