Una silla con tres patas

Chair and balance: 1917. Foto by Shorpy

We don’t need heroes in positions of influence anymore than technocrats. We need balanced, dedicated people who practice a style of managing that can be called «engaging».

                                                                            Henry Mintzberg (Managers not MBAs, 2003)

El suplemento Negocios del diario EL PAÍS del domingo 19 de octubre publica una interesante entrevista con el profesor Henry Mintzberg, de quien ya hemos hablado antes en este blog.

Reputado conferenciante y autor prolífico, a sus 75 años Mintzberg sigue siendo considerado una de las principales voces del management en el mundo, sin duda uno de los más brillantes académicos vivos en su área. Muy crítico con las escuelas de negocios, provocador y polemista, su obra siempre resulta sugerente, lúcida, estimulante y útil. De hecho, un Canon del Management publicado hace pocos años,  que contiene los supuestos 54 libros clave de la literatura empresarial y de la gestión de las organizaciones de todos los tiempos, incluye dos importantes libros de Mintberg: The Nature of Managerial Work (1973) y The Rise and Fall of Strategic Planning (1994).

En su último ensayo, publicado on line en su website el pasado mes de febrero: Rebalancing Society: Radical Renewal Beyond Left, Right, and Centre, sostiene que hay que reequilibrar la sociedad y emprender un cambio radical. Ir más allá del centro, la derecha o la izquierda… «Debes mirar la sociedad como una silla con tres patas. Una es el sector público (que tiene que ser respetado), otra el privado (que tiene que ser responsable) y luego está el sector civil (ONG, sociedad) que ha de ser robusto.»

El preámbulo del texto explica las razones del mismo:

“Transcurría el año 1989 y el capitalismo había triunfado. O al menos eso dijeron los expertos de Occidente, a medida en que los regímenes comunistas de Europa Oriental comenzaron a derrumbarse. Estos expertos estaban equivocados, -muy equivocados- y las consecuencias de su error ahora están resultando fatales. Este "panfleto electrónico” describe estas consecuencias y sugiere qué podemos hacer al respecto.

Ofrezco este trabajo como miembro de mi comunidad y del mundo, concernido por las tendencias que veo a mi alrededor: la degradación de nuestro medio ambiente, la desaparición de nuestras democracias y la denigración de nosotros mismos, con la codicia que ha ido aumentando hasta convertirse en una especie de llamada suprema. Tenemos que reemplazar este dogma distorsionado con una visión global que sea liberadora y nos lleve a implicarnos en actuaciones radicales para producir un cambio constructivo.

Mucha gente está preocupada y se siente concernida por todo esto, mucho más tras haber salido a la calle. Existe voluntad, pero no una apreciación sobre lo que está pasando y cómo abordarlo. Estamos empantanados en explicaciones muy dispares y en soluciones inconexas. [En estas páginas] he seleccionado unas cuantas en un marco sencillo para sugerir un camino detallado por el que avanzar.”

“We have it in our power to begin the world over again.”

(Tom Paine, en su panfleto de 1776 Common Sense)

El mensaje más importante del ensayo es la denuncia de la excesiva concentración de poder en manos de las grandes corporaciones y del sector privado en todo el mundo. Debido a la globalización muchas empresas han alcanzado posiciones de privilegio que han sido justificadas por el dogma vigente en la economía de nuestro tiempo: que la codicia es buena, los mercados son suficientes (y deben ser autónomos) y que los gobiernos (la intervención pública) están bajo sospecha. Esta visión unilateral, combinada con los derechos reconocidos a las compañías, se ha apoderado de la sociedad estadounidense, secuestrando al país mediante un proceso que impide su renovación democrática. Es necesario –añade- repensar la democracia para rescatarla del individualismo personal a expensas de la ciudadanía colectiva y de la participación comunitaria.

En la entrevista del periódico, Mintzberg llama la atención y advierte de las posibles consecuencias del Tratado de Libre Comercio entre la UE y USA que se encuentra actualmente en negociación: 

«Quieren poner en marcha una corte especial donde una corporación pueda demandar a un Gobierno por quitarle sus beneficios. Así que si la Administración canadiense aprueba una ley sobre el control climático puede ser demandada por una compañía que piense que le está arrebatando sus ganancias. ¡Es una locura!»

Y, como en otras ocasiones, Mintzberg desnuda la supuesta mística del management, criticando con severidad a los ‘superdirectivos’ y cargos ejecutivos de determinadas compañías, que forman parte de las élites económicas y se embolsan salarios astronómicos (impidiendo que sus trabajadores y empleados se identifiquen con el proyecto de la empresa):

«Cualquiera que acepte ser pagado cientos de veces por encima que sus trabajadores no es un verdadero líder (…). ¿Cómo puedes dirigir una empresa y decir que eres cientos de veces más importante que tus empleados?»

Hace ya diez años, Mintzberg publicaba uno de sus libros más controvertidos, celebrados y polémicos, un trabajo muy interesante para reflexionar acerca de la utilidad y de la validez de los programas de formación y desarrollo directivo: Managers Not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development (2004).

«Un MBA es bueno para la parte analítica de la gestión. Investigación de marketing, análisis financiero, contabilidad… En 1990 hicimos un análisis con los mejores graduados de Harvard; las superestrellas. En 2003 analizamos sus logros desde entonces. Todos con el cargo de presidente ejecutivo. Pues bien, trece de ellos fueron un absoluto fracaso, cuatro “puede” y otros cuatro resultaron buenos. No es un gran éxito.»

Pensaba en las líneas anteriores mientras leía ayer mismo una de las últimas entradas de Salud con cosas. Se lamentaba @manyez de que no se hablase sobre gestión sanitaria en los congresos de directivos (generalistas), preguntándose si es que era un tema aburrido, o es que los directivos sanitarios son malos, o es que son invisibles. O tal vez, -concluía- las tres cosas... Supongo que otra razón importante que no se debe obviar es que posiblemente hay demasiados congresos sectoriales o específicos de (para) directivos sanitarios.

A la manera de Mintzberg con sus MBAs podría resultar interesante seleccionar a los 25 ó 50 más relevantes y conspicuos directores gerentes de –pongamos por caso- los hospitales más importantes (de referencia, de mayor tamaño o complejidad) en el conjunto del SNS, hacer un seguimiento durante un tiempo y analizar sus logros (definiendo previamente lo que entendemos por logro –resultados asistenciales, clima laboral, etc.- así como la forma de medirlo) en relación con su perfil y su formación. Algunos de los aspectos y de las cuestiones que reflejan los trabajos realizados por la Sociedad Española de Directivos de la Salud (SEDISA) en los últimos años, referidos al análisis del perfil profesional de los directivos sanitarios (2005) o a su (necesaria) profesionalización, (2013) van en esa línea. ¿En qué medida los resultados alcanzados por un centro sanitario pueden atribuirse o dependen de la actuación de sus gestores?

En fin, aunque los barómetros del CIS informen de que un 25,8% de los ciudadanos creen que los/as políticos/as en general, los partidos y la política son el principal problema que existe actualmente en España, parece oportuno recordar que en lo que respecta a los resultados de la asistencia sanitaria no toda la responsabilidad (o la culpa) es suya… Para bien o para mal, seguramente a los directivos sanitarios les corresponde también una buena parte de la misma.

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